เฟลชแมน ฮิลลาร์ด เผย 5 แนวทางรับมือวิกฤติในโซเชียลมีเดีย

frieshman hillard

ในฐานะผู้เชี่ยวชาญวางแผนการบริหารจัดการในภาวะวิกฤตให้กับลูกค้าทั่วโลกของเฟลชแมน ฮิลลาร์ด (Fleishman Hillard)  ไบรอัน เวส กรรมการผู้จัดการฝ่ายบริหารภาพลักษณ์ เฟลชแมน ฮิลลาร์ด ภูมิภาคเอเชียแปซิฟิค บริษัทที่ปรึกษาด้านการสื่อสารครบวงจรระดับโลก ได้เปิดเผยถึงความเปลี่ยนแปลงของโซเชียลมีเดียในปัจจุบัน และแนวทางการรับมือเมื่อแบรนด์เกิดวิกฤติ 5 ประเด็นสำคัญ ดังนี้

1. Speed ความเร็วเป็นสิ่งสำคัญมากสำหรับการตอบสนองในเรื่องต่างๆ ในโลกที่ทุกอย่างเชื่อมต่อกันทุกวันนี้  ไบรอัน ได้ยกตัวอย่างของสายการบิน Asiana 214 ที่เกิดอุบัติเหตุในเดือนกรกฎาคม ปี 2013 ซึ่งในครั้งนั้นใช้เวลาแค่ “30 วินาที” ข่าวก็เริ่มเผยแพร่ทางออนไลน์แล้ว แต่กลายเป็นว่าแบรนด์ Asiana เองตอบโต้กับกระแสไม่ทันท่วงที ซึ่งทำให้ความน่าเชื่อของสายการบินนี้ตกลงอย่างมาก 

2. The Threat of Social Media อุปสรรคที่เกิดจากอินเทอร์เน็ตและสื่อโซเชียลมีเดีย กรณีการประท้วงที่ฮ่องกงที่กลุ่มผู้ชุมนุมใช้ช่องทางโซเชี่ยลมีเดียในการสื่อสารกันเป็นตัวอย่างที่ดีที่นำเอามาอธิบายปรากฏการณ์นี้ และเมื่อทางรัฐบาลจีนพบว่าผู้ประท้วงใช้โซเชียลมีเดียก็เลยบล็อกการสื่อสารนี้ซะ แต่กลับกลายเป็นว่าประชาชนก็ใช้ช่องทางอื่นแทนย่างเช่น แอปพลิเคชั่นในสมาร์ทโฟน ไฟร์แชท (FireChat) และ เทเลแกรมเมสเซนเจอร์ (Telegram Messenger) แบรนด์ควรเรียนรู้จากเหตุการณ์นี้ว่าการบล็อคเป็นวิธีการรับมือกับวิกฤติที่ผิด โดยเฉพาะอย่างยิ่งเมื่อปัจจุบันนี้มีผู้ใช้อินเทอร์เน็ตเกือบ 1 พันล้านคนในเอเชีย และในประเทศไทยเองก็มีผู้ใช้อินเทอร์เน็ตถึง 40% แล้ว และมีแนวโน้มว่าจะเติบโตขึ้นเรื่อยๆ ในระยะเวลาอันรวดเร็ว

3. The Opportunity in Socila Media โอกาสที่เกิดจากอินเทอร์เน็ตและสื่อโซเชียลมีเดีย ทำให้บริษัทมีช่องทางสื่อสร้างแจ้งข่าวเป็นของตัวเอง ไบรอันหยิบยกเอาเคสของโดมิโน่ พิซซ่าขึ้นมาพูดถึง เมื่อแบรนด์นี้เคยเปิดวิกฤติจากการที่พนักงาน 2 คนเกิดเล่นพิเรนท์ถ่ายคลิปวิดีโอขณะทำพิซซ่าโดยใช้วัตถุดิบที่ไม่ได้คุณภาพปรุงให้ลูกค้า เมื่อคลิปนี้เผยแพร่ออกไป ภาพลักษณ์ของโดมิโน่ตกต่ำสุดขีด จนซีอีโอขององค์กรต้องออกมาเป็นผู้นำในการทำแคมเปญ #newpizza รับฟังสารพัดคอมเมนต์จากลูกค้า แล้วพลิกวิกฤติให้เป็นโอกาส สร้างสรรค์เมนูใหม่ๆ ออกมาจนกลายเป็นว่าด้วยกิจกรรมการตลาดนี้ โดมิโน่ พิซซ่าทำยอดขายสูงสุดในประวัติศาสตร์ของแบรนด์ มี Share Price พุ่งขึ้น 130%

[youtube]http://www.youtube.com/watch?v=AH5R56jILag[/youtube]

4. Empower Frontline Staff พนักงานแนวหน้า ต้องมีความสามารถรับมือหรือตอบคำถามในภาวะวิกฤต การควบคุมวิกฤตการณ์จากส่วนกลางกลายเป็นอดีตไปแล้ว อย่างกรณีของ Volkswagen ในประเทศจีน เมื่อรถมีปัญหา ทีมงานในประเทศจีนตัดสินใจอย่างรถเร็วทำการเรียกคืนรถยนต์ ถึงแม้ว่าจะทำให้บริษัทเสียงบประมาณจำนวนมาก แต่ก็สามารถทำให้สื่อมวลชนเลิกวิพากษ์วิจารณ์ในระยะเวลาอันรวดเร็ว ขณะที่ Apple  เมื่อโทรศัพท์ไอโฟนมีปัญหากลับใช้เวลาถึง 4 วัน เพราะมัวแต่รายงานที่สำนักงานใหญ่ก่อนจะตัดสินใจได้ ด้วยเหตุนี้เอง การให้อำนาจตัดสินใจกับ Local Talent ที่บริษัทเลือกให้ทำงานให้ไปเลย ก็น่าจะเป็นทางออกที่ดี เพราะคนท้องถิ่นจะมีความเข้าใจเรื่องกฎหมาย กฎเกณฑ์และวัฒนธรรมได้ดีกว่า  

5. Shorten the Chain of Command องค์กรจำเป็นต้องลดขั้นตอนการตัดสินใจและการสั่งการลงในช่วงภาวะวิกฤต แบรนด์ควรมีแผนรับมือกับวิกฤติ และรับมือกับปัญหาให้รวดเร็วกว่าปกติ จากเดิมที่มีลำดับขั้นตอนมากมายในการสื่อสาร

Brian West - ไบรอัน เวส กรรมการผู้จัดการฝ่ายบริหารภาพลักษณ์ เฟลชแมน ฮิลลาร์ด ภูมิภาคเอเชียแป
ไบรอัน เวส

หลายครั้งที่การรับมือกับวิกฤติเป็นเรื่องที่ต้องเกี่ยวพันกับหลายๆ หน่วยงานในองค์กรที่จะ “สร้างแรงบันดาลใจ” และ “ผลักดัน” ให้พนักงานทุกภาคส่วน อย่างที่เห็นในเคสของโดมิโน่พิซซ่าที่ President ขององค์กรออกมาอยู่หน้างานเพื่อสร้างแรงบันดาลใจ ขณะที่เคสของบริษัทน้ำมัน BP เมื่อครั้งที่น้ำมันรั่ว CEO ไม่สามารถสร้างความเชื่อมั่นให้กับสังคมและหน่วยงานได้

โสพิส เกษมสหสิน รองประธานอาวุโสและผู้จัดการทั่วไป เฟลชแมน ฮิลลาร์ด ประเทศไทย มองว่าเมื่อเข้าสู่ AEC ในปีหน้า แบรนด์ไทยอาจจะกลายเป็น “บริษัทแม่” ของที่มีสาขาในภูมิภาค หรือแม้แต่บุคลากรคนไทยจะกลายเป็น Local Talent ของแบรนด์เพื่อนบ้าน ดังนั้นมีประเด็นเพิ่มเติม 3 เรื่องที่ต้องให้ความสนใจ

1. International Image การสร้างแบรนด์ในต่างประเทศไม่ใช่แค่เอาโฆษณาแล้วไปพากย์เสียงในภาษานั้นๆ เท่านั้น แต่ต้องสร้าง Brand Reputation ทั้งหมดให้เหมาะสมด้วย 

2. ถึงแม้ว่าจะเป็น East-East เหมือนกัน หมายถึง เป็นประเทศในเอเชียด้วยกัน แต่ก็ต้องยอมรับว่ามีข้อจำกัดทางวัฒนธรรมหลายอย่างอยู่ จึงควรศึกษาให้เข้าใจถึงวัฒนธรรมของประเทศนั้นๆ

3. เวลาที่สำนักงานใหญ่ส่งคนไปทำงานในท้องถิ่นอาจมีข้อจำกัดเรื่องกฎหมายเชิงลึก ต้องมีความเข้าใจอย่างดี ถ้าหากว่าไม่มั่นใจ การใช้บุคลากรท้องถิ่นที่มีความเข้าใจเรื่องเหล่านี้มากกว่าก็ควรนำมาใช้ประโยชน์

Sophis-Kasemsahasin-โสพิส-เกษมสหสิน-รองประธานอาวุโสและผู้จัดการทั่วไป-เฟลชแมน-ฮิลลาร์ด-ประเทศไทย
โสพิส เกษมสหสิน

 

Fleishman Hillard logo