เปิดมุมมอง ‘ศุภลักษณ์ อัมพุช’ ศูนย์การค้าอยู่อย่างไร? เมื่อนักท่องเที่ยวหาย-อีคอมเมิร์ซต่างชาติมาแรง

The Mall Group_MS. SUPALUCK UMPUJH

ถือว่าเป็นบุคคลหนึ่งที่อยู่ในหน้าประวัติศาสตร์วงการค้าปลีกไทยก็ว่าได้ สำหรับ “คุณศุภลักษณ์ อัมพุช ประธานกรรมการบริหาร บริษัท เดอะมอลล์ กรุ๊ป จำกัด” ที่เข้ามาช่วยธุรกิจครอบครัว เริ่มต้นด้วย “เดอะมอลล์ ราชดำริ” ตั้งแต่อายุ 23 ปี ในเวลานั้นประเทศไทยมีห้างสรรพสินค้า 16 ห้าง โดยในจำนวนนี้ 10 ห้างฯ เป็นห้างฯ​ ของญี่ปุ่น

- Advertisement -

ตลอดระยะเวลา 39 ปี และกำลังก้าวเข้าสู่ปีที่ 40 ในปี 2564 จากห้างสรรพสินค้า ได้เติบโตเป็น “เดอะมอลล์ กรุ๊ป” ที่มีทั้งห้างฯ และศูนย์การค้า กระจายในโลเกชั่นทำเลทอง ภายใต้การนำของคุณศุภลักษณ์ ที่ต้องขับเคลื่อนธุรกิจฝ่าเหตุการณ์ และวิกฤตต่างๆ มาแล้วมากมาย ไม่ว่าจะเป็นวิกฤตเศรษฐกิจต้มยำกุ้ง อภิมหาอุทกภัย สถานการณ์ด้านการเมือง กระทั่งในช่วง 2 – 3 ปีมานี้ เจอกับ Technology & Digital Disruption

และในปีนี้เผชิญกับสถานการณ์ COVID-19 ที่กระทบต่อเศรษฐกิจ และอุตสาหกรรมต่างๆ ทั่วโลก โดยเฉพาะภาคการท่องเที่ยว ซึ่งเชื่อมโยงกับอุตสาหกรรมค้าปลีก ภาคการส่งออก ภาคการผลิต

ขณะเดียวกันทำให้เกิด Now Normal นั่นคือวิถีชีวิต และพฤติกรรมผู้บริโภคเปลี่ยน เช่น ซื้อสินค้าผ่านแพลตฟอร์มออนไลน์มากขึ้น สั่งอาหารผ่าน Food Delivery

คุณศุภลักษณ์ มองว่าการจะผ่านความเปลี่ยนแปลงไปได้ ต้องทำตัวเป็น “ปลาฉลาม” ที่เคลื่อนไหวเร็ว และรู้ว่าเอาตัวรอดอย่างไร

“ถ้าทำตัวเป็นวาฬตัวใหญ่ และว่ายน้ำช้า พอน้ำทะเลลด เกยฝั่ง ตายเลย เราต้องไม่เป็นแบบนั้น เราต้องเป็นปลาฉลาม ที่ไม่ได้มีเขี้ยวเยอะ แต่รู้ว่าเอาตัวรอดอย่างไร ซึ่งตอนนี้ปลาใหญ่ อาจตายง่ายกว่าปลาเร็วด้วยซ้ำ ดังนั้นเราต้องเป็นปลาที่เร็ว และฉลาด ถึงจะชนะ”

มาอ่านมุมมองของแม่ทัพหญิงแห่ง “เดอะมอลล์ กรุ๊ป” ที่อยู่ในวงการค้าปลีกไทยมานาน ผ่านเหตุการณ์บ้านเมืองในประเทศมาหลายครั้ง ซึ่ง COVID-19 เธอเปรียบเป็นสงครามโลกครั้งที่ 3 ที่สร้างผลกระทบทั่วโลก และทำให้เกิด Now Normal ทั้งต่อพฤติกรรมผู้บริโภค และอุตสาหกรรมค้าปลีกไทยที่ส่งผลให้เกิดความเปลี่ยนแปลง Retail Landscape

The Mall Group

 

1. COVID-19 เปรียบเป็นสงครามโลกครั้งที่ 3 รุนแรงที่สุด

แม่ทัพแห่งเดอะมอลล์ กรุ๊ป เล่าว่า ในอดีตเป็นการแข่งขันระดับ Local แต่การเกิดขึ้นของยุค Digitization ทำให้การเกิดการแข่งขันทั่วโลก และเทคโนโลยีจากต่างประเทศเข้ามา ไม่ว่าจะเป็น Amazon Alibaba กลายเป็นสงครามอาวุธเทคโนโลยีทางอากาศ

ขณะที่ปีนี้ เจอ COVID-19 โดยไม่มีใครรู้ตัวมาก่อน ซึ่งน่ากลัวกว่าสงครามปกติ เพราะในขณะที่มีสงครามปกติ ยังเดินทางได้ พูดคุยได้ แต่สถานการณ์ COVID-19 ทำให้ทั้งเดินทางไม่ได้ อีกทั้งยังเกิดการแพร่ระบาดอีก เปรียบได้กับวิกฤตสงครามโลกครั้งที่ 3 รุนแรงที่สุดในโลก

“ประเทศไทยสามารถควบคุม COVID-19 ได้ดีมาก นี่คือข้อดี เพราะหมอไทยเก่งมาก ขณะเดียวกันรัฐบาลคุมการแพร่ระบาด และคนไทยกลัวการติด  แต่สิ่งหนึ่งที่เกิดขึ้นคือ World Economic Crisis ซึ่งตรงนี้ประเทศไทยจะชั่งอย่างไรระหว่างการแพร่ระใบาดดของ COVID-19 กับเศรษฐกิจ”

 

2. ส่งออก และท่องเที่ยวมีปัญหา – เวียดนามคือ คู่แข่งที่น่ากลัวของไทย

คุณศุภลักษณ์ มองว่าการแข่งขันทุกวันนี้ เป็น Red Ocean ที่ไม่ได้แข่งเฉพาะในประเทศด้วยกันเองเท่านั้น แต่เกิดขึ้นทั้งเอเชียตะวันออกเฉียงใต้ โดยเฉพา CLMV ซึ่งคู่แข่งที่น่ากลัวของไทย คือ “เวียดนาม” ที่มีประชากรกว่า 100 ล้านคน

“เวียดนามใช้กลยุทธ์ดูจุดอ่อนของไทยว่าอยู่ตรงไหน เขาต้องการเป็น Hub of Southeast Asia ในขณะที่เราเป็นคนไทย เราต้องมองว่าทำอย่างไรให้ประเทศไทยเป็น Hub of Southeast Asia หรือ Hub of AEC แต่การจะเป็นเช่นนั้นได้ ปัจจุบันระบบราชการไทยยังไม่สร้างความคล่องตัวให้กับนักลงทุน ขณะที่ภาคส่งออกของไทยมีปัญหา ภาคอุตสาหกรรมเริ่มมีการย้ายฐานการผลิตไปเวียดนาม เราเป็นคนไทยก็มองถ้าวันหนึ่ง Made in Thailand จะสู้ Made in Vietnam ไม่ได้ นั่นคือสิ่งที่เรากังวล อีกทั้ง SME ยังประสบปัญหา

เมื่อก่อนประเทศไทยมีนักท่องเที่ยวต่างชาติเดินทางเข้ามาไม่ต่ำกว่า 40 ล้านคน สร้างรายได้หลักให้กับประเทศ และมี Expat เยอะ แต่วันนี้ Expat กลับบ้านเขา และเราพึ่งพาเฉพาะภาคการท่องเที่ยวไม่ได้ ในขณะที่ GDP ไทยติดลบรุนแรงมาก

เราพยายามคุยกับรัฐบาล เนื่องจากเราเป็นกังวลว่าต่อไปรายได้ของประเทศไทยจะมาจากไหน เพราะถ้าปีหน้ารัฐบาลยังปิดประเทศอยู่ หรือทำ Travel Bubble เฉพาะบางจังหวัด เช่น ภูเก็ต ยังมองว่าคนต่างชาติมา จะเอาเชื้อเข้ามา ประเทศไทยจะเกิดปัญหา อันนี้เป็นเรื่องใหญ่มากสำหรับเมืองไทย

เราควร Repositioning ประเทศไทย ให้นักท่องเที่ยวเข้ามา แล้วเกิดการใช้จ่าย ซึ่งประเทศไทยมีนักท่องเที่ยว 3 ประเภทหลักคือ 1. นักท่องเที่ยว Cultural Tour มาเที่ยววัดวาอาราม และสถานที่สำคัญทางประวัติศาสตร์ 2. นักท่องเที่ยว Sea Sun Sand มาเที่ยวทะเล อาบแดด และ 3. นักท่องเที่ยวประเภทเที่ยว ต้องมีสถานที่ให้เขาได้เที่ยว”

The Mall Group_MS. SUPALUCK UMPUJH
คุณศุภลักษณ์ อัมพุช ประธานกรรมการบริหาร บริษัท เดอะมอลล์ กรุ๊ป จำกัด

 

3. Digitalization & COVID-19 เปลี่ยนพฤติกรรมคนไทยช้อปออนไลน์มากขึ้น

ในช่วง Lockdown ตั้งแต่มีนาคม – พฤษภาคม ทุกห้างฯ ทุกศูนย์การค้าต้องปิดให้บริการชั่วคราว ทำให้ Shopping Online และ Food Delivery เติบโตมหาศาล กลายเป็น Now Normal ที่เปลี่ยนพฤติกรรมผู้บริโภคอย่างมาก

ส่วน Physical Store หลังจากกลับมาเปิดให้บริการช่วงแรกคนยังกังวล ไม่กล้ามาเดินห้างฯ​ – ศูนย์การค้า แต่เดือนมิถุนายนเป็นต้นมา ตัวเลขคนมาเดินห้างฯ และศูนย์การค้าเริ่มดีขึ้น เนื่องจากคนรู้สึกอัดอั้น หลังจากอยู่บ้านมา 2 – 3 เดือน

แต่ทั้งนี้ การออกมาใช้จ่ายนอกบ้าน ยังไม่กลับมา 100% ในขณะที่ภาคการท่องเที่ยวยังประสบปัญหา นักท่องเที่ยวเดินทางไม่ได้ อีกทั้งเศรษฐกิจ และกำลังซื้อในประเทศยังชะลอตัว ส่วนการใช้จ่าย ผู้บริโภคไทยนิยมซื้อสินค้าผ่านออนไลน์มากขึ้น โดยเฉพาะแพลตฟอร์มต่างประเทศ ทำให้ยอดขายของแพลตฟอร์มเหล่านี้เติบโต

สมาคมผู้ค้าปลีกไทย เข้าไปคุยกับท่านนายกรัฐมนตรี บอกว่าสิ่งที่เรากังวลคือ ตอนนี้ไม่มีคนจะซื้อของ และถ้าจะซื้อ คนซื้อผ่าน Alibaba, Shopee, Amazon ซึ่งไม่ใช่ของคนไทย แล้วคนไทยจะอยู่อย่างไร ร้านค้าในศูนย์การค้าจะอยู่อย่างไร ร้านอาหาร จะอยู่อย่างไร ซัพพลายเออร์จะอยู่อย่างไร และคนไทยจะทำอย่างไร”

เราคิดว่าจะทำอย่างไรในฐานะที่เราคือ หนึ่งในห้างสรรพสินค้าที่อยู่กับคนไทยมายาวนาน ผ่านร้อนผ่านหนาวมาทุกยุคสมัย อย่างเมื่อครั้งที่ตนเองเริ่มทำงานใหม่ๆ ตอนอายุ 23 ปี ขณะนั้นในไทยมีห้างสรรพสินค้าทั้งหมด 16 ห้างฯ เป็นห้างฯ ญี่ปุ่น 10 ห้างฯ เช่น ไดมารู โตคิว อิเซตัน โซโก้ ส่วนห้างฯ ไทย มีโรบินสัน อิมพีเรียล พาต้า เดอะมอลล์ เซ็นทรัล

แต่วันนี้ Survival ในกลุ่มห้างฯ เหลืออยู่ 2 ค่ายคือ เดอะมอลล์ กรุ๊ป กับกลุ่มเซ็นทรัล ส่วนโรบินสัน เซ็นทรัลซื้อกิจการไปตอนช่วง IMF ทำให้การแข่งขันธุรกิจห้างฯ ในไทยไม่ได้รุนแรงมากนัก และถือว่าทั้งสองค่าย ทำได้เก่ง ต่างชาติเข้ามา ไม่มีใครสู้ได้ เพราะเราปรับตัวได้เร็ว ยิ่งตอนนี้ต้องเป็น Speed Fish และ Smart Fish ถึงจะชนะ”   

 

The Mall Group

 

4. ห้างสรรพสินค้า – ศูนย์การค้า ต้องเติม “Retail-tainment” เพื่อให้เป็นมากกว่าสถานที่ช้อปปิ้ง

เมื่อยุคดิจิทัล ทำให้ผู้บริโภคสามารถซื้อสินค้าได้ง่าย สะดวก รวดเร็ว ทุกที่ทุกเวลาผ่านอีคอมเมิร์ซแพลตฟอร์มต่างๆ ดังนั้นการจะดึงผู้บริโภค มาที่ห้างสรรพสินค้า และศูนย์การค้า จึงต้องเปิดมากกว่าสถานที่ช้อปปิ้ง หากแต่เป็นสถานที่ที่ตอบโจทย์การใช้ชีวิต และไลฟ์สไตล์ให้กับผู้บริโภคทุกกลุ่ม ไม่ว่าจะคนรุ่นใหม่ กลุ่มครอบครัว คนทำงาน กลุ่มผู้สูงวัย

การพัฒนาห้างสรรพสินค้า และศูนย์การค้าให้กลายเป็น Destination ที่ผู้บริโภคมาใช้ชีวิต มาเติมเต็มไลฟ์สไตล์ จึงต้องใส่จิ๊กซอว์ “Retail-tainment” (Retail + Entertainment) เช่น สวนน้ำ ลานไอซ์สเก็ต และอีเว้นท์ที่มีธีมใหม่อยู่เรื่อยๆ

“เดอะมอลล์ ถือเป็นรายแรกที่ใส่ Retail-tainment เข้าไปในศูนย์การค้า เช่น ไอซ์สเก็ต สวนน้ำ การดึงคนเข้ามาศูนย์การค้า ไม่ได้มาแค่ซื้อของ เพราะถ้าซื้อของ ผู้บริโภคสามารถซื้อผ่านออนไลน์ได้ และคนเริ่มเบื่อเดินห้างฯ เดินศูนย์ฯ เพราะเป็นการเดินรูปแบบคล้ายๆ กัน เหมือน Catalog Sale

ดังนั้นเราต้องหาสิ่งดึงดูดที่จะหาประสบการณ์จากมือถือไม่ได้ ใส่ Creativity และ Innovation เข้าไป เพื่อทำให้การมาใช้เวลาพักผ่อนของลูกค้า ได้รับความสุข ความบันเทิง และเป็น Neighborhood Community สำหรับคนในย่านนั้นๆ โซนนั้นๆ ได้ประสบการณ์ใหม่ๆ

ยกตัวอย่างสิงคโปร์ เดิมทีเป็นประเทศที่ไม่มีอะไรเลย และมีประชากรแค่ 5 ล้านคน แต่รัฐบาลพัฒนา Artificial Man Made ต่างๆ เพื่อดึงดูดนักท่องเที่ยว ทำให้เศรษฐกิจโต นักท่องเที่ยวเดินทางเข้ามา”

The Mall Group

 

5. เทคโนโลยีล้ำเพียงใด แต่มนุษย์ยังต้องการ Socialization และ Humanization

จากปัจจัย Globalization เมื่อโลกทั้งใบเชื่อมโยงถึงกัน ทำให้การพัฒนาห้างฯ และศูนย์การค้าต้องให้ความสำคัญกับ 5 แกนหลักคือ Digitalization, Personalization, Customization เนื่องจากในยุคดิจิทัล ทำให้แบรนด์ หรือธุรกิจได้มาซึ่ง Data จากหลากหลายแหล่ง กลายเป็น Big Data ซึ่งภาคธุรกิจต้องทำความเข้าใจผู้บริโภคแต่ละเซ็กเมนต์ แต่ละบุคคล เพื่อให้สามารถตอบสนองได้เฉพาะกลุ่ม เฉพาะบุคคล

อย่างไรก็ตามแม้ทุกวันนี้อยู่ในยุคดิจิทัล ที่ในแต่ละวัน เราใช้เวลาไปกับการอยู่บนดิจิทัล แต่มนุษย์ยังคงต้องการ “Socialization” คือ การพบปะสังคมในโลกจริง และถึงปัจจุบันพัฒนาการหุ่นยนต์ และระบบอัตโนมัติจะพัฒนาไปไกล แต่มนุษย์ก็ยังต้องการ “Humanization” หรือความเป็นมนุษย์ที่มีจิตวิญญาณ

ดังนั้นเพื่อปรับตัวให้สอดคล้องกับการเปลี่ยนแปลง “เดอะมอลล์ กรุ๊ป” จึงตัดสินใจ Rebrand ครั้งใหญ่ในรอบเกือบ 40 ปี สู่การเป็น “The Mall Lifestore” ตามแผน Roadmap 5 ปี (ปี 2562 – 2566) เริ่มต้นปรับที่เดอะมอลล์ งามวงศ์วาน จากนั้นจะรีโนเวทอีก 3 สาขา ได้แก่ เดอะมอลล์ ท่าพระ และเดอะมอลล์ บางแค ในช่วงต้นปี 2564 และภายใน 2 ปีจะรีโนเวทเดอะมอลล์ บางกะปิ

The Mall Group

 

KPI ธุรกิจศูนย์การค้ายุคใหม่ วัดกันที่ประสบการณ์ความพึงพอใจลูกค้า – การใช้เวลาอยู่นานขึ้น 

การพลิกโฉมครั้งใหญ่นี้ของเดอะมอลล์ เพื่อตอบโจทย์ใน 3 เรื่องหลักคือ

1. ตอกย้ำความเป็น Retail-tainment

ภายใต้แนวคิด “A Happy Place to Live Life : ชีวิตที่มีความสุขของทุกครอบครัว” ที่ภายในศูนย์การค้าเดอะมอลล์ พัฒนาด้วย 4 แนวคิด คือ

– Urbanhood Lifestyle ยกแบรนด์มากมายมาไว้ในที่เดียว

– Hybrid Experience ทุกพื้นที่ถูกออกแบบให้เชื่อมโยงกันแบบไร้รอยต่อ เช่น จากเดิมส่วนพลาซ่า (พื้นที่เช่าในศูนย์การค้า) กับส่วนห้างสรรพสินค้าจะแบ่งโซนชัดเจน แต่ต่อไปนี้ทั้งสองส่วนนี้ จะเชื่อมโยงกัน เพื่อนำเสนอ Seamless Experience

– Nature Enjoyment ผสานธรรมชาติ เข้ากับไลฟ์สไตล์

– Neighborhood Community การเป็นศูนย์การค้าในชุมชน

ตามที่กล่าวข้างต้นการเติมองค์ประกอบของ Retail-tainment เข้าไปในโครงการ จะเป็น magnet สำคัญในการดึงคนมาเดิน มาใช้ชีวิต และใช้เวลา เพื่อสร้างประสบการณ์ที่สัมผัสได้จริง และแตกต่างจากประสบการณ์การช้อปปิ้งออนไลน์

The Mall Group

2. เพิ่ม Traffic – Spend Time

การปรับโฉมใหม่ครั้งใหญ่นี้ “เดอะมอลล์ กรุ๊ป” คาดหวังว่าจะเพิ่มจำนวนคนมาเดิน (Traffic) กับการใช้เวลา (Spend Time) มากขึ้น อย่างการรีโนเวทเดอะมอลล์ งามวงศ์วาน ก่อนรีโนเวทมียอด Traffic โดยเฉลี่ย 35,000 คนต่อวัน แต่ปัจจุบันในวันธรรมดา เพิ่มขึ้นเป็น 50,000 คนต่อวัน และวันเสาร์ – อาทิตย์ หรือวันหยุด มีคนเดินไม่ต่ำกว่า 65,000 คนต่อวัน

ขณะเดียวกันเพิ่มการใช้เวลานานขึ้น จากเดิมโดยเฉลี่ยอยู่ที่ 1.15 ชั่วโมง เพิ่มขึ้นเป็น 1.30 ชั่วโมง ซึ่งการใช้เวลาเพิ่มขึ้น เท่ากับว่าเพิ่มโอกาสการขายของแบรนด์ และบริการต่างๆ ที่อยู่ภายในศูนย์การค้าเช่นกัน

The Mall Group

3. กระชากลุค ให้ทันสมัย และเกิดการบอกต่อ

Rebranding ครั้งนี้ นับว่าเป็นกระชากลุคทั้งแบรนด์เดอะมอลล์ และตัวศูนย์การค้าให้ทันสมัยขึ้น จากเดิมมี Customer Insight ของลูกค้าที่มาใช้บริการ เวลาลง Social Media ของตนเอง ไม่กล้า Check-in หรือ Tag สถานที่ แต่หลังจากรีโนเวท พบว่าลูกค้าที่มาเดิน จะ Tag หรือ Check-in สถานที่ พร้อมทั้งถ่ายรูปตามจุดต่างๆ ของศูนย์การค้า

“ถ้าลูกค้าได้รับประสบการณ์ไม่ดี เขาจะไม่มาอีก หรือพูดไม่ดีเกี่ยวกับเรา เพราะฉะนั้น KPI คือ ลูกค้าใช้เวลาอยู่ที่นี่นานขึ้น รวมถึงการบอกต่อเพื่อนๆ (Word of Mouth) ในแง่ดี

Great Customer Experience Drive Greater Customer Loyalty และสิ่งเหล่านี้จะเปลี่ยนเป็นรายได้ให้กับผู้ประกอบการต่างๆ ภายในศูนย์การค้า เพราะฉะนั้นประสบการณ์เป็นตัวตั้งต้น ถ้าลูกค้ากลับไปแล้วมีความพึงพอใจ อยากมาอีก นี่คือสิ่งสำคัญของการทำตลาดยุคนี้ ไม่ใช่แค่ผลกำไร ซึ่งเราเชื่อว่า Business Model ในอนาคต คือ ความสุขของคนที่มา” คุณวรลักษณ์ ตุลาภรณ์ ผู้บริหารสูงสุดฝ่ายการตลาด บริษัท เดอะมอลล์​ กรุ๊ป จำกัด กล่าวเสริมทิ้งท้าย

The Mall Group The Mall Group