ยุคโควิดธุรกิจต้องปรับตัว 4 สิ่ง พลิกกลยุทธ์การตลาด VVIP ฝ่าวิกฤติให้รอด

หากให้เปรียบเทียบเศรษฐกิจ ยุคโควิด-19 กับวิกฤติต้มยำกุ้ง ไม่ว่าดูมิติไหน ผลกระทบของโควิดรุนแรงกว่ามาก ทั้งแง่พื้นที่กระจายไปทั่วโลก ลงลึกทุกกลุ่ม และกินระยะเวลายาวนานกว่า ประเมินกันว่าด้านเศรษฐกิจยังมีปัญหารออยู่ เหมือนสิ่งที่อยู่ใต้ภูเขาน้ำแข็งมองไม่เห็นและใหญ่โตมากกว่าภูเขาน้ำแข็งที่มองเห็นหลายเท่าตัว เป็นสิ่งที่ธุรกิจต้องปรับตัวเริ่มตั้งแต่ ทำใจ จำศีล ทำในสิ่งที่ไม่เคยทำ เพื่ออยู่ให้รอดและรอโอกาสฟื้นตัว

ประเทศไทยอยู่กับสถานการณ์โควิดมาแล้วครึ่งปี เป็นวิกฤติที่เปลี่ยนแปลงทุกอุตสาหกรรมและพฤติกรรมของผู้คน  ดร.เอกก์ ภทรธนกุล ภาควิชาการตลาด คณะพาณิชยศาสตร์และการบัญชี จุฬาลงกรณ์มหาวิทยาลัย อธิบายให้เห็นภาพผลกระทบที่เกิดขึ้นในขณะนี้ว่า หากเปรียบโควิดเป็นภูเขาน้ำแข็งขนาดใหญ่สิ่งที่เห็นชัด คือปัญหาเชิงสาธารณสุข มีผู้ป่วยติดเชื้อจำนวนมากและทำให้คนเสียชีวิต แม้ในประเทศไทยไม่มีผู้ติดเชื้อใหม่ในประเทศมากว่า 2 เดือนแล้ว แต่ทั่วโลกยังสาหัสจำนวนผู้ติดเชื้อกว่า 18 ล้านคน (ณ วันที่ 4 ส.ค.)

นอกจากจำนวนผู้ติดเชื้อปัญหาที่เห็นตรงหน้า ในด้านเศรษฐกิจยังมีสิ่งที่อยู่ใต้ภูเขาน้ำแข็ง มาถึงวันนี้ความเสียหายเชิงเศรษฐกิจใหญ่กว่าภูเขาน้ำแข็งหลายเท่าตัว ทุกอุตสาหกรรม ประชาชนทุกกลุ่มได้รับผลกระทบหมด มากน้อยต่างกันไป วิกฤติโควิดจึงรุนแรงกว่าต้มยำกุ้งในทุกมิติ

– ความกว้างของพื้นที่กระจายไปทั่วโลก ปัจจุบันหลายประเทศยังมีการระบาดหนัก บางประเทศเกิดระลอก 2 และระลอก 3 ประเทศที่ไม่พบการติดเชื้อในประเทศจึงยังต้องปิดน่านฟ้า ป้องกันการนำเข้าเชื้อโรคจากต่างประเทศ เมื่อยังไม่มีวัคซีนป้องกัน การทำธุรกิจระหว่างประเทศจึงยังยากอยู่ และต้องอาศัยกำลังซื้อในประเทศเป็นหลัก

– กระทบเชิงลึก ต้มยำกุ้งเกิดปัญหาจากสถาบันการเงิน อสังหาริมทรัพย์ แต่โควิดเป็นวิกฤติที่สร้างผลกระทบลงลึกในทุกอุตสาหกรรม ทุกชนชั้น รวมทั้งสร้างปัญหาด้านสาธารณสุขทำให้มีผู้ป่วยติดเชื้อและผู้เสียชีวิต

– ระยะเวลานานกว่า วิกฤติต้มย้ำกุ้ง ในปี 2540 ใช้เวลาปีกว่าเศรษฐกิจจึงเริ่มฟื้น แต่โควิดที่ขณะนี้ยังไม่มีวัคซีนป้องกัน จึงเป็นวิกฤติที่กินเวลานาน หลังมีวัคซีนแล้วยังต้องใช้เวลาผลิตเพื่อกระจายวัคซีนให้ครอบคลุมทั่วโลก ซึ่งเชื้อโรคอาจกลายพันธุ์ไปอีก มาถึงวันนี้ต้องใช้ระยะเวลาอีกยาวแค่ไหนก็ยังยากเกินคาดเดา

ไม่ว่าจะดูมิติไหน โควิดรุนแรงกว่าต้มยำกุ้ง เรียกว่าเป็นสึนามิเศรษฐกิจ รุนแรงกว่าต้มยำกุ้ง 3-4 เท่า ปีนี้หลายสถาบันการเงินจึงคาดการณ์จีดีพี ติดลบ 8.5% และอาจลงไปอีกหากไทยเกิดระลอกสอง

4 สิ่งที่เกิดขึ้นอัตโนมัติในยุคโควิด-19

สถานการณ์โควิดในประเทศไทยไม่มีผู้ติดเชื้อใหม่ในประเทศมากว่า 2 เดือนแล้ว เรียกได้ว่าเข้าสู่ยุคหลังโควิดหากไม่เกิดการระลอก 2 ขึ้นมาอีก พบว่าการบริหารจัดการที่เกิดขึ้นโดยอัตโนมัติ 4 สิ่งในยุคโควิด-19 ขององค์กรต่างๆ ที่ยังต้องทำต่อไป

1. Lean สำรวจต้นทุนส่วนเกินขององค์กร

วิกฤติโควิดทำให้เกิดมาตรการล็อกดาวน์ ปิดหน้าร้าน หลายธุรกิจ “รายได้” หายไปทันที แต่ค่าใช้จ่ายเท่าเดิม สิ่งที่ต้องทำทันทีคือ Lean ลดค่าใช้จ่ายให้ตัวเบา ตั้งแต่สต็อกสินค้า ค่าบริหารจัดการ ช่วง Work from Home ทำให้เห็นว่าบุคลากรบางส่วนอาจลดได้ รวมทั้งลดการเช่าพื้นที่สำนักงานที่ไม่จำเป็น แม้กลับมาทำงานใหม่ในยุค New Normal ก็ยังต้อง Lean กันต่อไป เพราะเศรษฐกิจกำลังซื้อยังต้องใช้เวลาฟื้นตัวอีกนาน จนกว่าจะมีวัคซีน

2. Tele ไม่จำเป็นต้องเจอหน้ากันอีกแล้ว

ช่วงสถานการณ์โควิดระบาดในไทยมาตรการล็อกดาวน์ ถือเป็นการบังคับโดยอัตโนมัติให้องค์กรต้องระบบ Tele หลายด้านเพราะไม่สามารถเดินทางมาพบเจอกันได้เหมือนเดิม ไม่ว่าจะเป็น Telesale ของฝ่ายขายเพื่อพูดคุยกับลูกค้าผ่านแพลตฟอร์มต่างๆ  Telemeeting การประชุมในองค์กร  Teleconference การประชุมและสัมมนาทั้งในไทยและระหว่างประเทศ หลังจากนี้รูปแบบ Tele ต่างๆ ยังมีอยู่ เพราะช่วยลดต้นทุนได้ดี

สิ่งที่จะเห็นมากขึ้น คือ การจัดงานแสดงและอีเวนท์ต่างๆ แบบผสมผสานทั้งออนกราวด์ และ Virtual สำหรับคนที่ต้องการมาเดินในงานและคนที่ยังวิตกกังวลกับสถานการณ์โควิดกลัวการติดเชื้อ

3. Diversification คนและองค์กรต้องรู้จักทำหลายอย่าง

เดิมการทำธุรกิจขององค์กรหากมีความเชี่ยวชาญอย่างใดอย่างหนึ่งถือเป็นเรื่องที่ดี แต่เมื่อเกิดโควิดแล้วพบว่าสินค้าที่เชี่ยวชาญขายไม่ได้ องค์กรก็จำเป็นต้องมองหาความเชี่ยวชาญใหม่และอยู่ในความต้องการของผู้บริโภค เช่น เมื่อขายสินค้าแฟชั่นเสื้อผ้าไม่ได้ ก็ปรับมาทำหน้ากากผ้า ขายสินค้าป้องกันเชื้อโรค ธุรกิจอีเวนท์จัดงานไม่ได้ ก็พัฒนาความเชี่ยวชาญใหม่ในธุรกิจบริการรับทำความสะอาดฆ่าเชื้อโรค เป็นต้น เรียกว่าหลายอุตสาหกรรมถูกบังคับให้ Diversify เพื่อหาทางรอด เมื่อโควิดจบ หากเป็นธุรกิจใหม่ยังมีแนวโน้มดี ก็ต้องทำต่อไป เพราะช่วยหารายได้จากหลายธุรกิจ กระจายความเสี่ยงจากการมีธุรกิจเดียว

4. Contingency Plan แผนความเสี่ยงที่เคยทำไว้ได้ผลหรือไม่

ปกติแผนธุรกิจของทุกองค์กร จะต้องวางแผนบริหารความเสี่ยง หรือ มีแผนสำรองทางธุรกิจ (Contingency Plan) ที่เรียกว่า Plan B ไว้อยู่แล้ว ที่ผ่านมาต้องบอกว่ามักไม่ค่อยได้ใช้ แต่วิกฤติโควิดครั้งนี้ ถือเป็นเวทีทดลองการนำแผนสำรองมาใช้แก้สถานการณ์ หากเป็นสิ่งที่วางแผนไว้ดี ก็สามารถช่วยให้ผ่านวิกฤติโควิดไปได้

“แม้โควิดส่งผลร้ายในเชิงเศรษฐกิจ แต่ก็ส่งผลดีทำให้แนวคิดที่อยู่ในตำราบริหารจัดการหลายเรื่องถูกนำมาใช้ในสถานการณ์นี้ และเห็นการปรับตัวขององค์กรต่างๆ ที่อาจทำให้เกิดธุรกิจใหม่สร้างอีกแหล่งรายได้ให้องค์กร”

กลยุทธ์การตลาดยุคโควิดต้องใช้ VVIP

บทเรียนธุรกิจที่ได้จากสถานการณ์โควิด คือ การมีกลไกปกป้องความเสี่ยง (Risk Management) ไม่พอ ธุรกิจต้องเรียนรู้เพิ่มเติมเรื่องการบริหารความไม่แน่นอน (Uncertainty) ซึ่งคาดเดาได้ยาก ในสถานการณ์โควิดที่ยังไม่แน่นอนว่าจะกลับมาสู่ปกติได้เมื่อไหร่ การปรับตัวและหาโอกาสอยู่รอดเป็นสิ่งสำคัญ

หลายธุรกิจเจอผลกระทบอย่างหนัก จากพฤติกรรมผู้บริโภคเปลี่ยน ไม่ว่าจะเป็น ธุรกิจ Sharing Economy ประเภทต่างๆ เพราะคนกลัวติดเชื้อไม่ต้องการใช้บริการร่วมกับใคร รวมทั้งธุรกิจท่องเที่ยว โรงแรม สายการบิน จากการปิดน่านฟ้า ยังไม่มีนักท่องเที่ยวต่างชาติเข้ามา หากอยู่ในกลุ่มนี้ อาจต้องเริ่มจากการ ทำใจก่อนว่าธุรกิจไม่รุ่งเหมือนเดิม ต้องจำศีล ลดต้นทุน เพื่อรอสถานการณ์กลับมาปกติในอีก 2-3 ปี ต้องมองหาโอกาสสร้างธุรกิจใหม่เพื่อให้ในอนาคตมีรายได้จากหลายช่องทาง

กลยุทธ์การตลาดในยุคโควิด ก็เปลี่ยนไปจากปัจจัยหลัก “พฤติกรรมผู้บริโภคเปลี่ยน” วันนี้การสร้างแบรนด์และการทำตลาดผ่านประสบการณ์ Sensory Marketing ทั้ง 5 สัมผัส คือ การมองเห็น ได้ยิน สัมผัส กลิ่นและการลิ้มรส ก็ไม่สามารถทำได้ทั้งหมด เมื่อคนไม่ต้องการใช้สิ่งของและบริการร่วมกับคนอื่น จึงต้องปรับกลยุทธ์ใหม่ว่าด้วยเรื่อง การตลาด VVIP

Virtual Marketing & Vocal Marketing จากประสบการณ์การตลาด 5 สัมผัส ยุคโควิดคงเหลือแค่ การมองเห็นและได้ยิน ผ่านเทคโนโลยี ที่ให้ความเป็นส่วนตัว ไม่ต้องใช้งานร่วมกับใคร และลดการเดินทางในช่วงที่ยังต้องมีมาตรการเว้นระยะห่าง ธุรกิจที่นำกลยุทธ์นี้มาใช้ เช่น การท่องเที่ยว, อีเวนท์, คอนเสิร์ต, การดูห้องตัวอย่างของโครงการคอนโดมิเนียมผ่านแพลตฟอร์มออนไลน์ การเติบโตของคอนเทนท์ประเภท Podcast

Individual Marketing (personalize) การทำตลาดเฉพาะบุคคล เพราะช่วงโควิดผู้บริโภคจะไม่แชร์ของหรือใช้บริการร่วมกับคนอื่น

Purpose Marketing  วิกฤติโควิดส่งผลกระทบกับการใช้ชีวิตของผู้คนอย่างมาก การทำตลาดในช่วงนี้ธุรกิจจึงต้องให้ความสำคัญกับการดูแลสังคมควบคู่ไปด้วย จะเห็นได้ว่าบริษัทขนาดใหญ่ อย่าง SCG มีการพัฒนนวัตกรรมใหม่ๆ ผลิตและบริจาคให้กับโรงพยาบาล เพื่อดูแลผู้ป่วยโควิด เช่น รถขนส่งผู้ป่วย หุ่นยนต์ดูแลส่งอาหารผู้ป่วย  ไปรษณีย์ไทยเองก็รับและส่งสิ่งของบริจาคให้โรงพยาบาลทั่วประเทศฟรี

การจะไปต่อได้ในสถานการณ์โควิดที่ยังไม่มีความแน่นอน และต้องเจอสึนามิเศรษฐกิจกระหน่ำหลังจากนี้  การเปลี่ยนวิธีคิดเดิมเป็นสิ่งที่ต้องทำ อย่างที่รู้กันหลายธุรกิจที่ขายความเป็นพรีเมียม เน้นการสร้าง Value ในสินค้าและบริการ  การวางกลยุทธ์ “ราคา” เป็นสิ่งสำคัญ แต่วันนี้ผู้บริโภคมีรายได้ลดลง ราคาเดิมเป็นสิ่งที่พวกเขาเข้าไม่ถึงอีกต่อไป

เมื่อท้ายสุดธุรกิจอยู่ได้เพราะ “ลูกค้า” ดังนั้นการทำธุรกิจก็ต้องเปลี่ยนวิธีคิด เมื่อลูกค้ามีรายได้ลดลง ก็ต้อง “ลดราคา” สินค้าและบริการลงมา เปลี่ยนจาก Value มาเป็นสร้างความคุ้มค่า แม้อยู่ในกลุ่มพรีเมียมก็ตาม  เห็นได้ว่า โรงแรมเชนดัง 5 ดาว ยอมลดราคาเหลือคืนละ 1,000 บาท ลดราคาห้องอาหาร 50%

ในสถานการณ์นี้วิธีคิดการบริหารธุรกิจก็ต้องเปลี่ยน จากความคิดที่ว่าต้องลดราคาเพราะขายไม่ได้ เป็นลดราคา เพื่อดูแลลูกค้าในวันที่พวกเขาลำบาก ถือเป็นความภูมิใจอย่างหนึ่งที่จับมือกันผ่านวิกฤตินี้ไปให้ได้  เมื่อสถานการณ์ปกติแบรนด์พรีเมียมที่เคยลดราคา ก็สามารถ “รีแบรนด์” กลับไปยังตำแหน่งเดิมได้

เทรนด์ธุรกิจที่จะไปต่อได้ในอนาคต ต้องมีความยืดหยุ่นสูง พร้อมเปลี่ยนแปลงหาโอกาสใหม่ๆ วันนี้ธุรกิจต้องไม่ติดยึดสูตรเดิม เพราะเสี่ยงถูก Disrupt ด้วย Business Model ใหม่ๆ ที่เกิดขึ้นอยู่ตลอดเวลา