2563 ทศวรรษใหม่ ‘โออิชิ’ ผ่าอาณาจักรอาหาร-เครื่องดื่ม หากไม่ปรับวันนี้อาจล่มสลายแน่ๆ

เมื่อพูดถึงกลุ่มธุรกิจอาหารและเครื่องดื่มในประเทศไทย  “โออิชิ กรุ๊ป” (Oishi Group) ในเครือไทยเบฟฯ ถือเป็นหนึ่งในกลุ่มธุรกิจที่ได้รับความนิยมและมีความเคลื่อนไหวทางการตลาดอย่างสม่ำเสมอ อาณาจักรแห่งนี้มีทั้งร้านอาหาร เครื่องดื่ม และ อาหาร จำนวนมากมาย ภายใต้ DNA ความเป็นญี่ปุ่น  ซึ่งเชื่อว่าทุกคนต้องเคยได้สัมผัสและประสบการณ์กับสินค้าในเครือนี้มาบ้างอย่างแน่นอน ไม่ว่าจะเป็นร้านชาบูชิ หรือ ชาเขียวพร้อมดื่ม เป็นต้น

สำหรับแผนกลยุทธ์และทิศทางปี 2563 โออิชิ กรุ๊ป ที่กำลังก้าวเข้าสู่ปีที่ 21 Brand Buffet พาไปอัพเดททิศทางกับ 4 แม่ทัพ ที่จะเคลื่อนทัพพา “โออิชิ กรุ๊ป” ชนะใจลูกค้าและเหนือคู่แข่งได้อย่างไร

นงนุช บูรณะเศรษฐกุล กรรมการผู้จัดการ บริษัท โออิชิ กรุ๊ป จำกัด (มหาชน) ประกาศวิสัยทัศน์ต่อสื่อมวลชน ว่า ผลประกอบการปี 2562 ที่ผ่านมา โออิชิฯ เติบโตแบบก้าวกระโดดทั้ง รายได้รวม 13,631 ล้านบาท  และผลกำไรสุทธิอยู่ที่ 1,229 ล้านบาท ท่ามกลางเศรษฐกิจที่ไม่ค่อยราบรื่นนัก ยอดเหล่านี้ไม่ได้มาง่ายๆ แบรนด์ไหนที่ไม่แข็งแรงอยู่รอดไม่ได้จริงๆ  เพราะโลกมีการเปลี่ยนแปลงอย่างรวดเร็วทั้งผู้บริโภคและเทคโนโลยี

ธุรกิจหรือแบรนด์ต่างๆ ต้องขยับและปรับตัวอยู่ตลอดเวลา เพื่อให้ตนเองนั้น “อยู่รอด” และไม่ถูก Disrupt  โดยที่โออิชิฯประกาศตั้งเป้าเป็น ผู้นำและเจ้านวัตกรรมธุรกิจอาหารและเครื่องดื่มสไตล์ญี่ปุ่น

 

ผ่า 3 เทรนด์กำหนดชะตาผู้บริโภค

1.พฤติกรรมผู้บริโภคเปลี่ยน เช่น การเข้าสู่สังคมผู้สูงอายุ ผู้บริโภคให้ความสำคัญด้านสุขภาพ ความสะดวกสบาย ความพรีเมี่ยม ทั้งยังตระหนักถึงความรับผิดชอบต่อสังคมและสิ่งแวดล้อมมากขึ้น

2.นวัตกรรมสินค้า ทั้งตัวสินค้า บริการและบรรจุภัณฑ์  เช่น  รับประทานแล้วอร่อยและดีต่อสุขภาพ บรรจุภัณฑ์ที่ทันสมัยและดีต่อโลก และ Personalized Offer

3.ดิจิทัลและเทคโนโลยีที่เป็นส่วนหนึ่งของชีวิต เช่น เครื่องมือ D2C (Direct to Customer) สื่อสารตรงกับผู้บริโภคระบบ IoT – AI และรวมไปถึงเกี่ยวกับหุ่นยนต์และ Automation

“ผู้บริโภคยุคนี้ 2 ปีก็เปลี่ยนแล้ว สมัยก่อน 5 ปี ยังสามารถปล่อยธุรกิจไปได้เรื่อยๆก็ยังรอด แต่ตอนนี้อยู่เฉยๆปีหน้าก็ถูก Disrupt แล้ว  โลกเปลี่ยนเร็วมาก… ถ้าเราไม่คำนึก Factor อื่น ปีหน้าไม่มีทียืนแล้ว   และถ้ามองไม่เห็นลูกค้าต้องการอะไร หรือไม่รู้มีเทคโนโลยีอะไรใหม่ ปีหน้าเราไม่อยู่ใน Top of mind แน่นอน”

และไม่ว่าอย่างไรอินไซต์ของคนยังเหมือนเดิม คือ การรักความสบาย  มีความ Lazy แต่เมื่อก่อนไม่มีใครมาช่วยจอง หรือช่วยบริการต่างๆ   ขณะที่สมัยนี้อยากกินแล้วไม่ได้กิน ก็หันไปหาตัวเลือกอื่น ผู้บริโภคจึงเป็นจุดศูนย์กลางต้องได้ทุกอย่างทันเวลาและทันใจ เพราะเทคโนโลยีและดิจิตอลมา Enabler พวกเขา” นงนุช อธิบายต่อ

 

Cross Function & Cash Hunt คั้นผลลัพธ์คั้นประสิทธิภาพ

เมื่อทุกอย่างเปลี่ยนแปลงไว ประกอบกับสถานการณ์เศรษฐกิจทั้งในและนอกประเทศลุมๆดอนๆ จึงกลายเป็นโจทย์หนักของนักการตลาดยุคนี้จะทำอย่างไรให้มัดใจผู้บริโภคให้อยู่หมัดและอยู่นานๆ  สำหรับโออิชิฯ มีการปรับแนวทางการทำงาน มาเป็นแบบ Cross Function ที่ทุกแผนกต้องมาระดมสมองช่วยกันทำโปรเจกต์ให้สำเร็จ ทั้งนี้เพื่อคิดรอบด้าน กลั่นกรอง และ ผลลัพธ์ของงานมีประสิทธิภาพมากขึ้น จากเดิมที่แบ่งและแยกย้ายกันไปทำตามแต่ละแผนก  ตัวอย่างเช่นคือ การช่วยคิดคอนเซ็ปต์ร้านใหม่ อย่าง ร้านชาบูพรีเมี่ยม SAKAE และ ร้านไอศกรีม OYOKI

“แม้ว่าการทำ Cross Function จะทำให้ทำงานได้ช้ากว่า  แต่ผลลัพธ์ที่ได้กลับดีกว่าทำงานคนเดียว เพราะต้องมาปรับแก้บ่อยกว่า แต่ถ้าร่วมกันคิดตั้งแต่ต้นจะทำให้รอบคอบและมีประสิทธิภาพมากขึ้น โดยการทำ Cross Function  จะประกอบไปด้วย 3 กลุ่ม คือ การเงิน การตลาด และ โอเปอเรชั่น  ที่ต้องการช่วยลงความเห็นหรือความเป็นไปได้ ที่จะทำให้เกิดโปรเจกต์นี้ ผ่านป้ายไฟเขียว-เหลือง-แดง”

นอกจากนี้ยังมีโปรเจกต์ภายในที่เรียกกว่า Cash Hunt (เดิมชื่อ Spend Smart) ที่เป็นอีกแนวทางการบริหารงบประมาณให้ผลลัพธ์มีประสิทธิภาพยิ่งขึ้น ภายใต้ปัจจัยด้านเศรษฐกิจที่ไม่แน่นอน เช่น การใช้งบโฆษณาเท่าเดิมแต่ได้ให้ Reach มากกว่าเดิม หรือใช้งบฯน้อยลงแต่ได้แต่ประสิทธิภาพเท่าเดิม  หรือรวมทั้ง การปรับขนาดของสาขาเปิดใหม่ให้เหมาะสมกับดีมานด์ของแต่ละพื้นที่เพื่อลดต้นทุน แต่ยังสามารถสร้างประสบการณ์ที่ดีให้กับกลุ่มลูกค้าใหม่ๆ

ความท้าทายสำคัญ อีกอย่างนึงคือ พนักงาน (People) นอกจากจะมีความสามารถพื้นฐานการทำงานในแต่ละหน้าที่แล้ว ยังจะต้องมีทัศนคติในการทำงานแบบยืดหยุ่น สามารถปรับเปลี่ยนหรือเปลี่ยนได้ตามสถานการณ์ที่เกิดขึ้น เพื่อทำให้งานมีประสิทธิภาพมากขึ้น   ขณะเดียวกันองค์กรเองก็ต้องมีการสื่อสารภายในกับพนักงานมากขึ้น และต้องทำให้พนักงานทุกคนเข้าใจความตั้งใจและแก่นแท้ของธุรกิจ เพราะเมื่อพนักงานเข้าใจทิศทางขององค์กรแล้วพวกเขาจะสามารถปรับได้ทันทีโดยไม่ต้องมีคำสั่ง

 

ขยายฐานทุกกลุ่ม รักษาบังลังก์ชาเขียว

สินค้ากลุ่มชาเขียวพร้อมดื่มที่เป็นธุรกิจหลักของกลุ่มฯ ที่ผ่านมาฟัดฟันกันด้วยกลยุทธ์และอาวุธทางการตลาดทุกรูปแบบไม่ว่าจะเป็นรสชาติ ไซส์ โปรโมชั่น  ปัจจุบันมีส่วนแบ่งการตลาดอยู่ที่ 45% เป็นอันดับหนีงในตลาดฯ  แต่ สำหรับปี 2020 เจษฎากร โคชส์ รองกรรมการผู้จัดการ สายงานธุรกิจเครื่องดื่ม บริษัท โออิชิ กรุ๊ป จำกัด (มหาชน)อธิบายว่า จะเป็นเบอร์ 1 อย่างไรให้ยั่งยืน  มีกลยุทธ์สำหรับปีนี้ 3 อย่าง คือ

เนื่องจากการเพิ่มขึ้นของภาษีสรรพาสามิตในกลุ่มชาพร้อมดื่ม ทำให้กลุ่มเด็กและวัยรุ่น อายุ 15-19 ปี ออกจากตลาดไป เดิมมี 22% ซึ่งเป็นกลุ่มลูกค้าหลัก กลับหล่นเหลือ 13%  กลยุทธ์การดึงกลุ่มนี้กลับมาครั้งนี้จึงพิเศษกว่าเดิมด้วย แฟลตฟอร์มด้านแฟชั่นบิวตี้ และ เกมส์อีสปอร์ต เพราะกลุ่มวัยรุ่นให้ความสนใจและมี Engagement ค่อนข้างสูง  ตัวอย่างเช่น  การร่วมมือจัดงานกับเกมส์ ROV รวมไปถึงยังใช้แพลตฟอร์มด้านเพลงและกีฬา ร่วมในการเข้าถึงผู้บริโภคกลุ่มนี้  นอกจากนี้ยังแก้ Pain Point ต่างๆ ในการชิงโชครางวัลโปรโมชั่นให้ลูกค้าได้ร่วมสนุกได้ง่ายขึ้น

ภารกิจต่อมาคือ ขยายฐานพรีเมี่ยม จากสถิติที่ผ่านมาตลาดพรีเมี่ยมเติบโตขึ้นจำนวนมาก เนื่องผู้บริโภคหันมาใส่ใจเรื่องสุขภาพมากขึ้น และผู้บริโภคยอมจ่ายในสิ่งที่ดีที่สุดเพื่อตนเอง  จึงทำให้เข็นกลุ่มสินค้าใหม่ Oishi Gold  เมื่อปลายปี 2018 มาไว้รองรับเทรนด์ผู้บริโภคดังกล่าว และล่าสุดกับ “โออิชิ โกลด์ เกียวคุโระ” Gyokuro ชาเขียวพรีเมี่ยม คัดเฉพาะยอด 3 ใบอ่อน  จากต้นฤดูเก็บเกี่ยวแรกของปี หลังจากการคลุมด้วยตาข่ายดำนานกว่า 3 สัปดาห์

และสุดท้าย เพื่อการเติบโตตามเป้าหมาย ตลาดส่งออกต่างประเทศ จึงโฟกัสมากขึ้นเนื่องจากยังมีโอกาส เช่น อัตราการเติบโตยอดขายในอาเซียน อยู่ที่ 15% ในปีที่ผ่านมา ตลาดส่งออกในแทบยุโรปจึงถูกนำมา Re-Business ใหม่  ปัจจุบันวางขายใน 33 ประเทศทั่วโลก  และเตรียมจัดทีมการตลาดใหม่เพื่อรักษาเบอร์ 1 ในกัมพูชา ลาว และ พม่า

 

ปรับกลยุทธ์รับยุค Delivery ครองเมือง

สำหรับกลุ่มธุรกิจร้านอาหาร ที่นำโดย ไพศาล อ่าวสถาพร รองกรรมการผู้จัดการ สายงานธุรกิจอาหาร บริษัท โออิชิ กรุ๊ป จำกัด (มหาชน) เตรียมปรับกลยุทธ์ใหม่ทั้งรองรับพฤติกรรมกรรมผู้บริโภคทีเปลี่ยนไปและความต้องการที่ซับซ้อนมากขึ้น ด้วย 4 กลยุทธ์หลักในการขับเคลื่อนธุรกิจ ประกอบด้วย

Growth Engine : ดำเนินงานเชิงรุกอย่างรอบด้าน ได้แก่ การสร้างสรรค์ผลิตภัณฑ์และเมนูใหม่ ๆ การสร้างสรรค์แคมเปญการตลาดที่เหมาะสม น่าสนใจ และการขยายสาขาต่อเนื่อง เพื่อเข้าถึงและขยายฐานกลุ่มผู้บริโภคให้มากยิ่งขึ้น อีกทั้งยังพัฒยาพัฒนาช่องทางการสั่งซื้อออนไลน์ (เพิ่มเติมจากการสั่งซื้อผ่านทางโทร. 1773)  ผ่านแพลตฟอร์มของตัวเอง ซึ่งได้แก่ โออิชิเดลิเวอรี่ดอทคอม (www.oishidelivery.com) ควบคู่ไปกับการประสานความร่วมมือกับผู้ให้บริการสั่งอาหารแบบออนดีมานด์ต่างๆ แอปพลิเคชันอย่าง แกร็บฟู้ด (GrabFood) ไลน์แมน (LINE MAN) และ ฟู้ดแพนด้า (foodpanda)

Re-engineering Brand’s Business Model : ปรับภาพลักษณ์แบรนด์ร้านอาหารญี่ปุ่น โออิชิ ให้มีความทันสมัยตามเทรนด์ของตลาดที่เปลี่ยนแปลงไป เช่น นำเสนอรูปแบบโมเดลธุรกิจใหม่ !!! ชาบูชิ “บริการ 24 ชั่วโมง” รับวิถีคนเมือง “สังคมคนนอนดึก” (Sleepless Society) ที่มีแนวโน้มขยายตัวมากขึ้นเรื่อย ๆ  พร้อมกับเป็นการรองรับ

Reinvented Customers Experience : สร้างคุณค่าตราสินค้า ผ่านสินค้าและบริการ เพื่อมอบประสบการณ์แปลกใหม่ น่าประทับใจ แก่ผู้บริโภค

และ (4) Spin-off Brands : พัฒนาและเปิดตัวแบรนด์ใหม่ เสิร์มแกร่งพอร์ต ทั้งร้านอาหารและร้านขนมหวานสไตล์ญี่ปุ่น ได้แก่ โฮว ยู (HOU YUU), ซากาเอะ (SAKAE) จับกลุ่มลูกค้าระดับบน และ โอโยกิ (OYOKI) ไอศกรีมซอฟต์เสิร์ฟ อร่อยเข้มข้นระดับพรีเมียม ซึ่งเป็นแบรนด์ร้านขนมหวานแบรนด์แรกของโออิชิ

“เมื่อเทรนด์ผู้บริโภคกำลังหันไปสู่บริการจัดส่งอาหาร Delivery  จึงกลายเป็นหนึ่งในกลยุทธ์สำคัญของปีนี้ เพื่อเข้าไปอยู่ในที่ที่ลูกค้าต้องการแบบทันถ่วงที ทั้งผ่านทางพาร์ทเนอร์แอพบริการส่งอาหารชื่อดังต่างๆ หรือผ่านทาง ทีมเดลิเวอรี่ของโออิชิเอง  ซึ่งปีนี้มีการลงทุนด้านเดลิเวอรี่วางระบบ และ เทคโนโลยี หลักสิบล้านบาท เพื่อเข้ามาตอบโจทย์ลูกค้า และ ก้าวให้ล้ำหน้ากว่าลูกค้าหนึ่งสเตป”

นอกจากนี้แม้ว่า เดิมกลยุทธ์หลัก คือ การขยายสาขา เพื่อให้ได้ทั้งลูกค้าใหม่และยอดขาย แต่กระแสFood Aggregator มาแรงทุกขณะ โออิชิฯ ต้องมาพิจารณว่า กลยุทธ์การขยายสาขายังเป็นคีย์ลำดับ 1หรือ 2 อยู่หรือไม่  เพราะ Food Aggregator มาตอบโจทย์ก็จริงแต่แค่บางส่วน ดังนั้นจึงต้องระมัดระวังในการเปิดสาขาเพิ่มขึ้น แต่ไม่เปิดเลยก็ไม่ได้  เพราะคนเมืองที่ยังต้องการเข้าถึงอาหารญี่ปุ่นที่ได้ง่ายและไว ขณะเดียวกันคนต่างจังหวัดยังอยากได้รับประทานอาหารญี่ปุ่นอยู่  เพราะกลุ่มนี้ยังต้องการ Total Experience  เพราะฉะนั้นการขยายสาขาจึงสำคัญต่อกลุ่มนี้

 

โจทย์ใหญ่ OISHI EATO เจาะทุกครัวและทุกบ้าน

ส่วนกลุ่มธุรกิจอาหารพร้อมปรุงพร้อมทาน กลุ่มธุรกิจน้องใหม่ที่น่าจับตามากที่สุดในปีนี้ เพราะถือโอกาสแยกออกมาจากกลุ่มธุรกิจร้านอาหารอย่างชัดเจน ภายใต้ชื่อแบรนด์ OISHI EATO ที่ได้เปิดตัวไปเมื่อปีที่ผ่านมา จากเดิมที่จะถูกพ่วงและบริหารด้วยกลุ่มร้านอาหารเป็นหลัก จึงทำให้ไม่เติบโตตามเป้าหมายมากนัก ขณะที่พฤติกรรมผู้บริโภคเริ่มหาสิ่งที่ช่วยตอบโจทย์เรื่อง “ความสะดวกสบาย” ในชีวิตมากขึ้น จึงทำให้ ธุรกิจกลุ่มอาหารพร้อมปรุงพร้อมทาน ต้อง Speed Up ธุรกิจกลุ่มนี้ให้เป็น Top of Mind ของผู้บริโภค และ กลายเป็นกลุ่มที่ทำรายได้หลักให้กับกรุ๊ปทัดเทียมกลุ่มชาพร้อมดื่มและร้านอาหาร

เมขลา เนติโพธิ์  รองกรรมการผู้จัดการ สายงานธุรกิจอาหารสำเร็จรูปพร้อมปรุงพร้อมทาน แม่ทัพสาวผู้ดูแลกลุ่มธุรกิจนี้โดยตรง อธิบายว่า เดิมทีกลุ่มอาหารพร้อมทานของโออิชิ มี Sub-Brand จำนวนมากมาย และ ยังไม่มี  Brand Architecture จึงทำให้จดจำแบรนด์ไม่ได้ และเป็นสิ่งที่ต้องเร่งปรับให้เร็วที่สุด  ขณะเดียวกันยังมองเห็นโอกาสที่ว่ายังไม่มีแบรนด์ไหนที่ยึดคำว่า Japanese Food Package

หลังจากเมขลาเข้ามาดำรงตำแหน่ง จึงเข้ามายุบ Sub-brand และได้สร้างแบรนด์ใหม่ภายใต้ชื่อ โออิชิ อีทโตะ (OISHI  EATO)  โดยนำเอาพลังของแม่อย่าง OISHI เข้ามาช่วยผลักดันให้แบรนด์น้องใหม่นี้มีความน่าเชื่อถือมากขึ้น และเพิ่มนวัตกรรมอาหารใหม่ๆ เพื่อตอบโจทย์ผู้บริโภค “ขี้เบื่อ” และ “ไม่มีเวลา” อย่างต่อเนื่อง  พร้อมกับแก้จุดอ่อนเรื่อง Brand Awareness ทั้งการใช้ช่องทางสื่อสารดิจิทัล และ การทำคู่โปรโมชั่นกับกลุ่มชาเชียว ซึ่งที่ผ่านมาช่วยทำให้การรับรู้ในแบรนด์เพิ่มขึ้น

ปัจจุบันมีสินค้า  6 กลุ่มใหญ่ จำนวนกว่า 40 SKU กระจายไปทุกช่องทางการจำหน่าย (Distribution Channel) ทุกร้านสะดวกซื้อ ซุปเปอร์มาร์เก็ต ไฮเปอร์มาร์เก็ต   แต่ที่เร่งเจาะเพิ่มพิเศษ คือ กลุ่ม Food Service ไม่ว่าร้านอาหาร ร้านคาเฟ่  โรงแรม หรือแม้กระทั่งสายการบิน ซึ่งกลุ่มธุรกิจเหล่านี้จำเป็นต้องมีอาหารพร้อมทานหรือใช้วัตถุดิบปรุงอาหารให้ลูกค้าอยู่แล้ว  ทั้งนี้เพื่อให้สินค้าของ Oishi ได้เข้าไปอยู่ในทุกครัว

แม้ว่า EATO จะมีพี่เลี้ยงแข็งแกร่งทั้งกลุ่มโออิชิและกลุ่มไทยเบฟฯเอง แต่สมรภูมิมูลค่าตลาดกว่า 4หมื่นล้านฯบาท นี้ก็ไม่ง่ายซะทีเดียวทั้งผู้เล่นจำนวนมาก ผู้บริโภคที่เปลี่ยนไว และ ตัวแปรสำคัญคือ “ความอร่อย” ที่เป็นเรื่องของ Subjective แต่ละคน 

ดังนั้น จึงเป็นบทพิสูจน์ความสามารถของทีมการตลาด EATO ว่าสามารถเจาะอินไซต์และมัดใจผู้บริโภคได้มากน้อยขนาดไหน….เพื่อให้ EATO เป็นแบรนด์ที่ถูกเลือกจากเชล์ฟหรือเวลาหิว