‘อริยะ พนมยงค์’​ ​กับการถูกรับน้องที่ ‘ท้าทายมากที่สุดในชีวิต’​ และการสร้างความยิ่งใหญ่ครั้งใหม่ให้ BEC World

หลังถูก Head Hunter ตามจีบมาเป็นเวลาหลายเดือน ​ก่อนตัดสินใจครั้งใหญ่อีกครั้งหนึ่งในชีวิต กับการเลือกเส้นทางเดินใหม่ให้กับชีวิตการทำงานของตัวเองอีกครั้ง​  ก่อนที่ คุณบี๋- อริยะ พนมยงค์ จะตกลงใจรับตำแหน่ง President หรือกรรมการผู้อำนวยการคนแรก ของบริษัท บีอีซี เวิลด์  จำกัด (มหาชน) หรือหากจะให้เข้าใจกันได้ง่ายๆ ก็คือ การเข้ามาเป็นหัวเรือใหญ่ในการขับเคลื่อน และนำทัพช่อง 33 หรือช่อง 3 เดิม ให้กลับมายิ่งใหญ่ได้อีกครา เฉกเช่นในยุคอะนาล็อกเฟื่องฟูได้อีกครั้งนั่นเอง

จนถึงวันนี้ นับเป็นเวลาเดือนกว่าๆ แล้ว หลังจากคุณบี๋ เข้าไปเริ่มงานในบีอีซี  เวิลด์​ ตั้งแต่วันที่ 18 เมษายน 2562 ที่ผ่านมา (ตามเอกสารทางการ  ระบุวันรับตำแหน่งคือ วันที่ 2 พฤษภาคม 2562) ซึ่งตั้งแต่เข้ามาวันแรกจนถึงวันนี้ คุณบี๋เล่าว่า ยังไม่มีช่วง Honeymoon Period เลย เพราะเรียกได้ว่า มาถึงก็ถูก “รับน้อง”​ จากการประกาศใช้มาตรา 44 กับโจทย์ใหญ่ที่รอให้ตัดสินใจอย่างเรื่องของการตัดสินใจคืนช่องทีวี โดยที่เจ้าตัวเองก็เอ่ยปากว่า ต้องตัดสินใจโดยที่ยังไม่มีเวลาในการศึกษาไส้ในธุรกิจได้ลึกซึ้งมากนัก รวมทั้งปัญหาสำคัญในการพลิกฟื้นสถานะของบริษัทจากที่ตัวเลขติดลบให้กลับมาแข็งแรงและทำกำไรให้ได้

และนับจากเริ่มมีกระแสข่าวของการข้ามห้วยจาก Tech Company มาสู่ธุรกิจที่กำลังฝ่าวิกฤตการถูก Technology Disruption จนวันที่ได้รับการยืนยันอย่างเป็นทางการจากเอกสารชี้แจงทั้งจากสังกัดเดิมอย่างไลน์​ ประเทศไทย และสังกัดใหม่อย่าง บมจ. บีอีซี เวิลด์ แต่ก็ยังไม่มีการชี้แจงใดๆ ออกมา จนมาวันนี้ที่ คุณบี๋ ตัดสินใจที่จะออกมาชี้แจงผ่านสื่อมวลชนอย่างเป็นทางการครั้งแรก และพร้อมสำหรับการตอบทุกคำถามที่หลายคนสงสัยอย่างหมดเปลือก ไม่ว่าจะเป็นเหตุและผลในการเลือกที่จะเข้ามาเป็นผู้นำทัพครั้งใหม่ที่บีอีซี เวิลด์ ทิศทางในการขับเคลื่อนและนำพาธุรกิจให้มุ่งไป ความพร้อมสำหรับแผนที่จะรับมือกับความท้าทายต่างๆ ที่ต้องเผชิญ ปัญหาหรือความหนักใจต่างๆ ที่ต้องเผชิญ รวมทั้งเหตุผลในการตัดสินใจที่จะคืนใบอนุญาตประกอบการทีวิดิจิทัลในช่อง 13 และ 28 ว่ามีเบื้องหลังหรือวิธีคิดใด​จนที่นำมาสู่การตัดสินใจดังกล่าว

สำหรับการเปิดใจอย่างเป็นทางการในครั้งแรกนี้ คุณบี๋ให้เวลาสื่อมวลชนได้ซักถามกันอย่างเต็มที่ไม่ต่ำกว่า 2 ชั่วโมงกันเลยทีเดียว โดย Brandbuffet.in.th มีโอกาสเป็นหนึ่งในสื่อที่ได้มีโอกาสเข้ามาร่วมพูดคุยในครั้งนี้ด้วย และเลือกที่จะนำเสนอคอนเทนต์ครั้งนี้ในรูปแบบ Q&A เพื่อต้องการนำเสนอวิธีคิด เหตุผล รวมทั้งมุมมองของคุณบี๋ ที่มีต่อเรื่องราวต่างๆ ​ได้อย่างครบถ้วนและสมบูรณ์ที่สุด​​

Q : เหตุผลหลักที่ตัดสินใจเลือกมาอยู่ที่บีอีซีเวิลด์?

คุณบี๋เริ่มการพูดคุยก่อนที่จะตอบคำถามนี้ ด้วยการกล่าวขอโทษสื่อทุกรายที่พยายามติดต่อมาก่อนหน้านี้ เพราะยอมรับว่า ตั้งแต่มีข่าวแพร่สะพัดออกไป ก็มีสื่อมวลชนพยายามติดต่อเพื่อสอบถามเรื่องราวต่างๆ เข้ามาโดยตลอด แต่ยังอยู่ในช่วงที่ไม่สามารถคอนเฟิร์มข้อมูลอะไรได้ เป็นเหตุผลให้​ไม่สามารถรับโทรศัพท์ได้เลย​ตลอดกว่า 2-3 เดือนที่ผ่านมานี้​ ส่วนเหตุผลในการตัดสินใจย้ายมาอยู่ที่บีอีซี เวิลด์ ในครั้งนี้ คุณบี๋ให้เหตุผลว่า มาจาก 3 เหตุผลหลักต่อไปนี้ คือ

คุณบี๋ : เส้นทางการทำงานของผมอาจจะค่อนข้างสวนทางแตกต่างจากคนอื่นๆ เพราะคนอื่นอาจจะอยากขยับไปสู่ Regional หรือ Global ขณะที่ผมจะค่อยๆ ถอยกลับมาจากเดิมที่เคยอยู่บริษัทของอเมริกา ก่อนจะย้ายมาอยู่บริษัทเอเชีย และตอนนี้ก็ย้ายมาทำงานในบริษัทของไทย โดยช่วงที่เคยอยู่กูเกิลและมีโอกาสได้เรียนรู้จากบริษัทชั้นนำระดับโลก จนเมื่อถึงจุดหนึ่งเราก็มีความคิดอยากนำความรู้ต่างๆ ที่มี เข้ามาช่วยบริษัทของเอเชียจนเป็นจังหวะที่ไลน์เข้ามา ขณะที่ตอนนี้เรามาสู่จุดที่อยากจะช่วยบริษัทของคนไทยบ้าง

ข้อ 2 จุดที่ทำให้เรามองว่าเราน่าจะช่วยบีอีซี เวิลด์ได้ เพราะว่าเราอยู่ในแวดวงเทคโนโลยีมาโดยตลอด ตอนอยู่กูเกิลก็มีโอกาสได้ทำ​ยูทูป พอมาอยู่ไลน์ก็มีโอกาสได้ทำไลน์ทีวี ดังนั้น เราค่อนข้างใกล้ชิดและเข้าใจดีเกี่ยวกับเรื่องของคอนเทนต์ รู้ถึงศักยภาพของตลาดนี้ โดยเฉพาะประเทศไทยเป็นตลาดที่ตอนเทนต์วิดีโอ ติดอันดับท็อปของโลก รวมทั้งรู้ว่าพฤติกรรมผู้บริโภคคนไทยชื่นชอบคอนเทนต์ในกลุ่มใด ประเภทใด​ ขณะที่ ​Asset ที่ช่อง 3 มีคือตัวละคร และศิลปิน และเป็นจุดแข็งที่ช่องมีอยู่ ซึ่งแม้ว่าภาพรวมธุรกิจหรืออุตสาหกกรรมจะมีการเติบโตที่ลดลง แต่ธุรกิจของช่อง 3 ยังมีพื้นฐานที่ดี และยังมีอะไรสนุกๆ ให้เราทำอีกได้มาก

ข้อ 3 มาจากเหตุผลส่วนตัวของเราเองที่ชอบความท้าทาย ซึ่งตอนที่ผมต้องมาสัมภาษณ์กับทางบีอีซี ถือได้ว่าเป็นครั้งแรกในชีวิต ที่ต้องทำการบ้านมากขนาดนี้ ทั้งการศึกษาข้อมูลต่างๆ รวมทั้งเริ่มคิดแผนไว้ล่วงหน้าว่า ถ้าเรามาเราจะทำอะไรบ้าง และต้องพยายามไปหา Case Study ทั่วโลกว่า มี​ประเทศไหนที่สามารถ Transform ธุรกิจสื่อได้ดี หรือช่องทีวีที่สามารถ Transform ตัวเองได้สำเร็จ เพราะสถานการณ์สื่อในประเทศไทยนี้ไม่ได้ต่างจากทั่วโลก ซึ่งต่างอยู่ในสภาวะลำบากกันถ้วนหน้า แต่ก็ยังไม่มีใครที่สามารถทำในสิ่งเหล่านี้ได้ ดังนั้น หากเราทำสำเร็จจะไม่ใช่เพียงแค่รายแรกของประเทศเท่านั้น แต่ต้องถือว่าเราจะกลายเป็นรายแรกของโลกที่สามารถ Transform ธุรกิจได้สำเร็จ ซึ่งเรื่องนี้ถือเป็นโจทย์สำคัญที่เรามองว่าเป็นความสนุกและค่อนข้างท้าทายอย่างมาก​​ โดยที่เราไม่ได้มองถึงอุปสรรค แต่มองไปถึงปลายทางว่าถ้าเราสามารถทำสำเร็จจะไม่ใช่แค่เรื่องของบีอีซี แต่จะกลายเป็นป่รากฎการณ์ที่ทำให้ทั่วโลกต้องพูดถึง

นอกจาก 3 เหตุผลนี้​ ยังมีอีกเหตุผลหลักสำคัญ คือ ​โอกาสจาก​ทางครอบครัวมาลีนนท์ ที่เปิดโอกาสให้เราสามารถเข้ามาบริหารในแบบที่ต้องการได้อย่างเต็มที่ เป็นอีกหนึ่งเหตุผลที่สำคัญ เพราะหากเข้ามาแล้วไม่สามารถทำในสิ่งที่ต้องการหรือวางแผนไว้ได้ก็อาจะทำให้ค่อนข้างเดินไปได้ลำบาก​ แต่หากได้รับการเปิดโอกาสให้บริหารได้อย่างเต็มที่ก็จะทำให้สามารถขับเคลื่อนได้ตามแผนที่วางไว้​

Q : การปรับตัวหรือรับมือต่อวัฒนธรรมองค์กรที่เปลี่ยนไป?

คุณบี๋ : แน่นอนว่าต้องเปลี่ยนไปอยู่แล้ว เพราะผมมาจากสาย Tech แต่ในความเป็นจริง​ เราก็ไม่ได้ปรับจากตัวตนเดิมๆ​ มากจนเกินไป บรรยากาศก็ยังมีความ Relax ​ไม่ได้มีตำแหน่งที่เป็นลำดับขั้นมากนัก แต่สิ่งที่ต่างไปจากเดิมมากที่สุด คือ รูปแบบในการทำงาน เพราะที่ผ่านมา ไม่ว่าจะอยู่กูเกิล หรือว่าไลน์ จะเป็นการสร้างทุกอย่างขึ้นมาใหม่หมด เราต้องสร้างทุกอย่างขึ้นมาทั้งธุรกิจ ทีมงาน หรือแม้แต่ออฟฟิศ ดังนั้น ถือเป็นการเริ่มจากศูนย์ เป็นการสร้างใหม่ ซึ่งถือว่าง่ายกว่า ขณะที่บีอีซี ซึ่งเป็นบริษัทที่เพิ่งครบรอบ 49 ปี ทั้งคน ไซส์ และวัฒนธรรม ต้องมีความแตกต่างกันมากอยู่แล้ว

Credit: Facebook Bi Ariya Banomyong

แต่สุดท้าย การขับเคลื่อนธุรกิจอยู่ที่คน ดังนั้น ตลอดเวลาหนึ่งเดือนที่เราอยู่บีอีซีมา สิ่งที่เราพยายามทำคือ การทำความรู้จักคน พยายามทำความรู้จักและปรับตัวให้เข้ากับครอบครัวใหม่นี้ และพนักงานบีอีซีที่มีกว่า 1,700 คน ซึ่งสิ่งหนึ่งที่เราสัมผัสได้คือ ความรัก ความผูกพันของพนักงานทุกคนที่มีต่อองค์กร​ โดยที่ความคาดหวังของทุกคนคืออยากเห็นบีอีซีกลับมา ทุกคนยังเต็มเปี่ยมไปด้วยพลังและความหวังว่า “เราจะต้องกลับมาให้ได้” ไม่มีใครที่อยู่ในภาวะท้อแท้และหมดหวัง แต่ต้องการผู้นำที่จะเข้ามาช่วยเป็นผู้ขับเคลื่อนให้สามารถกลับไปยิ่งใหญ่ได้มากกว่าเดิม

Q : วางแนวทางขับเคลื่อนธุรกิจของ BEC World จากนี้ไว้อย่างไร?

คุณบี๋​ : อันดับแรก อยากให้เข้าใจภาพของตลาดก่อน โดยเรามีความเชื่อว่าช่อง 3 ยังใหญ่อยู่ แต่หลายคนอาจจะมองว่า​โลกดิจิทัล หรือ OTT (Over the Top) กำลังเข้ามาดิสรัปทีวี แต่ด้วยความที่ผมเคยทำยูทูป ไลน์ทีวีมาก่อน ผมจึงรู้ดีว่า จริงๆ แล้ว OTT ไม่ได้มาฆ่าทีวี เพราะธุรกิจเหล่านั้นเกิดขึ้นมาเพื่อมาเป็นพันธมิตรกับทีวี ไม่ได้มาฆ่าทีวี  เพราะพฤติกรรมของคนไทยยังคงดูเนื้อหาที่มาจากทีวี สิ่งที่เกิดขึ้นในช่วง 4-5 ปีที่ผ่านมา พฤติกรรมของผู้ชมเปลี่ยนแปลง แต่เนื้อหาไม่ได้เปลี่ยนแปลง คนอาจจะย้ายจากทีวีไปดูจากสมาร์ทโฟนหรือแท็ปเล็ต แต่เนื้อหาที่ดูก็ยังคงเป็นเนื้อหาที่มาจากทีวี ดังนั้น แกนหลักยังคงเป็นเนื้อหาจากคอนเทนต์ทีวี ดังนั้น  Asset ที่ทางช่อง 3 ทางบีอีซีมีอยู่ คือ สิ่งที่มีคุณค่า แต่สิ่งที่เปลี่ยนไปคือ ช่องทางในการบริโภค โดยทีวีเป็นเพียงหนึ่งในช่องทาง ที่วันนี้อาจจะยังเป็นธุรกิจและช่องทางหลัก ซึ่งในอนาคตจะต้องมีการเปลี่ยนแปลง

ขณะที่กลุ่มเป้าหมายของช่อง 3 มีสองกลุ่มหลัก คือ กลุ่มคนที่ดูทีวี​โดย 73%  ของคนที่ดูช่อง 3​ ผ่านทีวี จะเป็นกลุ่มคนที่มีอายุ 35 ปีขึ้นไป ซึ่งการเข้าถึงอินเตอร์เน็ตจะมีไม่สูงมาก อยู่ที่ราว 60% ยิ่งถ้าอายุสูงกว่า 50 ปี ยิ่งเข้าถึงน้อยลงไปอีก และหากมองพฤติกรรมในการบริโภคสื่อในรอบ 1 สัปดาห์ จะพบว่าทีวียังเป็นช่องทางหลักของคนกลุ่มนี้

ส่วนอีกกลุ่มคือ คนที่ชมเนื้อหาของช่อง 3 ผ่านโลกออนไลน์ โดย 70-80% ของคนที่ดูผ่านออนไลน์จะมีอายุ 34 ปีลงไป ซึ่งการเข้าถึงอินเตอร์เน็ตของคนกลุ่มนี้จะสูงกว่า 90% และหากมองการใช้สื่อในรอบ 1 สัปดาห์ จะพบว่ามีการใช้ทั้งอินเตอร์เน็ตและทีวีควบคู่กันไป หรือจะมีพฤติกรรมที่เรียกว่า Multi-screen หรือการใช้สองจอ โดยอาจจะมีจอหลัก แต่ก็ยังดูทีวีอยู่ด้วยบ้างเช่นกัน

ขณะที่ฐานของช่อง 3 ในโลกออนไลน์เองก็ถือว่าใหญ่มากโดยในปี 2018 ที่ผ่านมา มีการดูคอนเทนต์ต่างๆ ของช่อง 3 ในทุกแพลตฟอร์มรวมกันมากกว่า 6 พันล้านวิว และติดอยู่ในอันดับท็อปๆ ของประเทศไทย ​สะท้อนว่าช่องมีฐานลูกค้าหรือฐานผู้ชมในโลกออนไลน์ที่ค่อนข้างใหญ่ แต่ก่อนหน้านี้เราอาจจะยังไม่เคยตะโกน ทำให้คนยังไม่เคยได้รู้ข้อมูลนี้มาก่อน และที่ผ่านมากลุ่มผู้ชมของเราไม่ได้หายไปไหน แค่เปลี่ยนไซส์ของจอ เปลี่ยนช่องทางในการดูเท่านั้น ขณะที่การวัดผลผ่านทีวีเรตติ้งที่ใช้กันอยู่ในปัจจุบัน จะใช้วัดผลได้เพียงแค่ครึ่งเดียวของภาพที่เกิดขึ้นนี้ ทำให้ภาพที่คนเห็นรู้แค่เพียงเรตติ้งทีวีทั่วประเทศไทยมันลดลง แต่ไม่เคยมีใครออกมาบอกว่า คนไม่ได้หายไปไหนเพียงแค่ไม่ได้ถูกวัดเท่านั้นเอง

www.becworld.com

อีกหนึ่งอย่างที่อยากให้เข้าใจคือ การที่ผมเข้ามาแล้วจะมองว่า ช่อง 3 จะเทไปทางออนไลน์ทั้งหมด 100% หรือเปล่า ซึ่งไม่ใช่ เพราะสุดท้ายแล้ว ไม่ว่าผู้บริโภคอยู่ตรงไหนเราก็ต้องอยู่ตรงนั้น เพราะยังมีทั้งคนที่ดูทีวี ดูออนไลน์ และบางคนที่ดูแบบข้ามแพลตฟอร์มไปมา

ในส่วนของการหารายได้ หากจะพึ่งพาแค่จากเม็ดเงินโฆษณาเพียงอย่างเดียวอาจจะไม่พอ จากจำนวนเม็ดเงินโดยรวมที่ลดลงและเป็นความเสี่ยงต่อธุรกิจ ทำให้เราจำเป็นต้องหาธุรกิจหรือบริการใหม่ๆ เข้ามาเสริมในระยะยาว และหากไปดูเชิงลึกจะพบว่า เม็ดเงินโฆษณาที่หายไป ไม่ได้ไปโผล่ในดิจิทัลทั้ง 100%  ซึ่งเป็นอีกหนึ่งความเข้าใจผิด ที่ทำให้คนมองว่าเงินโฆษณาที่ลดลงมาจากการถูก Disruption ซึ่งไม่ใช่ทั้งหมด แต่เหตุผลจริงๆ ที่เม็ดเงินโฆษณาลดลงมาจากภาวะเศรษฐกิจที่หดตัวลง กำลังซื้อของคนน้อยลงและกระทบต่อยอดขายสินค้า ทำให้แบรนด์ต่างๆ เลือกที่จะลดค่าใช้จ่ายในการทำโฆษณาหรือเม็ดเงินทางการตลาดลงเพื่อให้เพิ่มให้กับฝั่งของเซลล์หรือการทำโปรโมชั่นเพื่อกระตุ้นให้ยอดขายเพิ่มมากขึ้นเป็นหลัก

Q : กลยุทธ์ที่จะนำมาใช้เพื่อ Transform ธุรกิจ?

คุณบี๋ : ​เมื่อเข้าใจภาพที่เกิดขึ้นอย่างชัดเจนและลงตัวแล้ว​ จึงนำมาสู่การวางทิศทางและ Strategic ที่จะเดินไว้ใน 6 Pillars เพื่อให้สอดคล้องกับภาพของตลาด​ ดังนี้

1. TV Plus ซึ่งถือเป็นกลยุทธ์สำคัญในระยะสั้นเพื่อเร่งรายได้จากสิ่งที่มีอยู่ในมือก่อน ก็คือ ธุรกิจทีวีและออนไลน์ ที่เชื่อว่าจะฟื้นให้กลับมาเติบโตได้เร็วที่สุด ทั้งจากฟากของออฟไลน์และออนไลน์จากทุกแพลตฟอร์ม และพยายามเชื่อมประสบการณ์ในการดูจากทุกจอให้เชื่อมโยงและต่อเนื่องกันได้ เพื่อรักษาทราฟฟิกโดยรวมไว้ รวมไปถึงการต่อยอดมายังออนกราวด์ด้วย

2. Distribution หรือช่องทางต่างๆ ในการกระจายเนื้อหาของช่อง เพราะเราไม่ใช่แค่ธุรกิจทีวี แต่เป็นธุรกิจคอนเทนต์โดยที่ทีวีเป็นเพียงช่องทางหนึ่งที่มีอยู่ OTT ก็เป็นช่องทางหนึ่งทั้งเมลโล ไลน์ทีวี ยูทูป และแพลตฟอร์มใหม่ๆ ที่จะเกิดขึ้นในอนาคต รวมทั้ง OTT ในระดับโกลบอลด้วย เพราะเราจะเริ่มบุกตลาดต่างประเทศมากขึ้น ​เพื่อการกระจายคอนเทนต์ให้ไปได้ไกลมากกว่าแค่ในประเทศไทย

3. IP (Intellectual Property) การต่อยอดจากลิขสิทธิ์ทางปัญญาของคอนเทนต์หรือเนื้อหา

4. Artist การต่อยอดมูลค่าจากศิลปินและนำไปสู่โมเดลในการสร้างรายได้ใหม่

ซึ่งข้อ 3 และ 4 จะอยู่บนแนวคิดในการต่อยอดกระแสจาก Asset ทั้งคอนเทนต์และศิลปินที่มีกว่า 200-300 คน ซึ่งมีอยู่ราว 5-10% ที่จะสามารถนำมาสร้างมูลค่าเพิ่มได้ ภายใต้ความร่วมมือจากพันธมิตรในการสร้างสินค้าหรือบริการต่างๆ​ รวมไปถึงการครีเอทโมเดลในการต่อยอดรูปแบบใหม่ๆ ที่จะนำรายได้มาสู่องค์กรได้เพิ่มมากขึ้น

5. Content Platform ซึ่งปัจจุบันคอนเทนต์ที่ช่อง 3 ทำได้ดี คือ คอนเทนต์ละคร แต่ยังมีคอนเทนต์อีกหลายประเภทที่มีศักยภาพที่จะสร้างมูลค่าได้ ทั้งข่าว กีฬา บันเทิง วาไรตี้ ที่จำเป็นต้องสร้างฐานให้แข็งแรง โดยเฉพาะคอนเทนต์ข่าวที่เราเคยทำได้ดีและเรารู้ว่าเราสามารถทำได้ และทุกวันนี้เรตติ้งยังคงเป็นอันดับ 1 อยู่ โดยเฉพาะช่วงข่าวเช้า ดังนั้น เราจะพยายามปลุกรายการข่าวให้กลับมาเป็นอีกหนึ่งคอนเทนต์ที่แข็งแรงและเป็นอีกหนึ่งขาหลักที่สร้างรายได้ให้กับช่องเหมือนกับที่เคยทำได้มาก่อนหน้านี้ เพราะเราก็ยังมีทีมข่าวของทั้ง 3 ช่อง ที่เป็นกลุ่มทรัพยากรที่เข้มแข็งของเราอยู่แล้ว รวมทั้งจะพยายามทดลองนำเสนอคอนเทนต์ใหม่ๆ เพื่อเพิ่มความน่าสนใจให้กับเนื้อหาของรายการต่างๆ ภายในช่องเพิ่มมากขึ้น

6. Technology ซึ่งจะเป็นอีกกลุ่มที่เข้ามามีบทบาทสำคัญต่ออนาคตธุรกิจของบีอีซี แต่อาจจะไม่ใช่ในระยะสั้น เพราะจำเป็นต้องใช้เวลาในการสร้างแพลตฟอร์มใหม่ขึ้นมา ไม่ว่าจะเป็นการสร้างเอง การลงทุน หรือการพาร์ทเนอร์ซึ่งทุกวันนี้เราก็มีอยู่แล้ว แต่อาจจะยกระดับการทำงานมาเป็นการร่วมงานกันในแบบที่เป็นเชิงลึกได้มากขึ้น ซึ่งจำเป็นต้องใช้ระยะเวลาในระดับหนึ่ง  ​

https://mello.me/

Q : แผนต่างๆ ที่วางไว้ จะเริ่มเห็นผลเป็นรูปธรรมได้อย่างไร และเมื่อไหร่?

คุณบี๋ : ผมต้องขอเวลาหน่อย เพราะทั้ง 6 กลยุทธ์ที่วางไว้ อาจจะไม่ได้เกิดขึ้นในปีนี้ทั้งหมด แต่ในระยะสั้น จะเน้นการเร่งรายได้ที่มาจากขาของ TV Plus ทั้งออนไลน์และออฟไลน์จะเป็นสิ่งที่สำคัญที่สุด ส่วนในขาอื่นๆ เราก็จำเป็นต้องเริ่มลงทุน ที่ไม่ใช่แค่เรื่องของเม็ดเงิน แต่เราต้องเริ่มลงแรงทำกันตั้งแต่วันนี้ โดยในช่วง 3- 4 เดือนนับจากนี้ ก็จะเริ่มวางแผนต่างๆ ให้แล้วเสร็จ เพื่อเริ่มเดินตามทันที และคาดว่าจะเห็นผลที่เกิดขึ้นได้จริง ตั้งแต่ปีหน้าเป็นต้นไป ​

ทั้ง 6 กลยทุธ์เห็นได้ชัดว่า วันนี้เราไม่ได้เน้นไปแค่ฟากของออนไลน์ แต่เป็นลูกผสมทั้งเทคโนโลยี ออนไลน์ ออนกราวด์ และแพลตฟอร์ม เพราะเราไม่ใช่ Tech Company แต่เราคือธุรกิจ Content & Entertainment Platform เป็นแพลตฟอร์มที่มีคอนเทนต์และเอนเตอร์เทนเม้นต์เป็นองค์ประกอบหลัก ดังนั้น อนาคตจึงไม่ใช่แค่อันใดอันหนึ่งแต่​คือ Pool ทั้งออนไลน์และออฟไลน์ ​ซึ่งวันนี้รายได้ที่เข้ามาอาจจะยังมีอยู่แค่ส่วนเดียวของธุรกิจ คือ มากกว่า 80-90% ที่มาจากทีวีเป็นหลัก ในส่วนอื่นๆ ที่เหลือแทบยังไม่ได้ทำอะไรอย่างจริงจัง หากสามารถทำทุกกลยุทธ์เหล่านี้ได้ดี หรือเพียงแค่ครึ่งหนึ่งของที่วางไว้นี้ได้ดี ก็จะเริ่มเห็นผลของการเปลี่ยนแปลงไปในทางที่ดีเกิดขึ้นอย่างแน่นอน

สิ่งที่เราคาดหวังคือ สัดส่วนรายได้ที่เข้ามาจากธุรกิจอื่นๆ ที่ไม่ใช่ทีวีจะต้องเพิ่มมากขึ้น เหมือนเราเล่นหุ้น แล้วรอรายได้มาจากหุ้นเพียงแค่ตัวเดียว ความเสี่ยงก็จะสูงมาก ถ้าไปดีก็อาจจะติดปีก แต่ถ้าไม่ดีก็เจ็บตัว ดังน้ัน วันนี้สิ่งที่เราต้องทำคือ การสร้างธุรกิจใหม่ๆ และสร้างแหล่งรายได้ใหม่ๆ ขึ้นมา เพื่อกระจายความเสี่ยง ซึ่งตามหลักการแต่ละขาที่สร้างขึ้นมาต้องสามารถสร้างรายได้ไมตำ่กว่า 10% จากฐานรายได้รวมของทั้งบริษัท ถึงจะเป็นภาพที่สวยงาม

ซึ่งผมมีเป้าหมายในใจที่ตั้งไว้สำหรับตัวเอง คือ การมองเห็นเทรนด์ที่ดีที่จะเกิดขึ้นได้ ตั้งแต่ในช่วงต้นปีหน้าเป็นต้นไป ซึ่งคำว่าเทรนด์ที่ดีหมายถึงแนวโน้มการปรับตัวที่ดีขึ้นของธุรกิจโดยรวม ส่วนการจะขยับไปจนถึงขั้นของการสร้างกำไรได้หรือไม่น้ัน อาจจะต้องรอดูสถานการณ์ต่างๆ อีกครั้ง อาจจะยังไม่สามารถ Commited ได้ถึงระดับนั้น  แต่อย่างน้อยสิ่งที่เราจะต้องสามารถมองเห็นให้ได้คือการที่ธุรกิจมีโมเมนตัมที่เป็นบวก

Q : หลังจากคืนไลเซนส์ 2 ช่องไปแล้ว ความชัดเจนในการดำเนินธุรกิจทีวีจากนี้จะเป็นอย่างไร?

คุณบี๋ : หลายคนอาจจะสงสัยว่าทำไมเราตัดสินใจที่จะคืนสิทธิ์ทั้ง 2 ช่อง ซึ่งมีเหตุผลในการตัดสินใจอยู่หลายมิติ หลายมุมมอง ทั้งระยะสั้นและระยะยาว ซึ่งวันนี้ชัดเจนแล้วว่ามีจำนวน 7 ช่องที่ตัดสินใจคืนสิทธิในการบริหารช่อง

สำหรับบีอีซีเอง เรามองได้ 2 มุมมอง คือมองจากตัวเราเอง โดยเฉพาะช่อง 28 หากมองในเรื่องของ Ranking ถือว่าทำได้ดี เพราะเป็นช่องที่ติด Top 10 อยู่ในอันดับ 7 เรียกได้ว่า เป็นช่องที่มีเรตติ้งดี มีฐานผู้ชม มีฐานรายได้และสามารถแข่งขันได้ดี ถือว่าเป็นช่องที่ทำหน้าที่ได้ค่อนข้างดี แต่ภาพนี้เป็นมุมมองจากตัวของเราเอง แต่ในความเป็นจริงเราจะมองจากแค่มุมของตัวเองไม่ได้ เพราะยังมีผู้เล่นและคู่แข่งอีกหลายราย ต่อให้คืนไป 7 ราย แต่ Top 10 Ranking ก็ไม่ได้รับผลกระทบใดๆ คู่แข่งหลักๆ ก็ยังไม่ได้หายไปไหน โดยเฉพาะในกลุ่ม Top 10 นอกจากช่อง 28 ซึ่งกลุ่ม Top 10 นี้ ครอง 85% ของฐานผู้ชม ครอง 80% ของเม็ดเงินโฆษณา การแข่งขันในตลาดจึงไม่ได้ลดลงหรือเปลี่ยนแปลงไปเลย เพราะช่องที่คืนไปไม่ได้อยู่ในกลุ่มที่ครองเรตติ้งหรือมีผู้ชมจำนวนมาก

แต่ผลกระทบที่เกิดขึ้นจากการที่ทั้ง 7 ช่องนี้คืนไป คือ การที่ผู้ประกอบการเหล่านี้จะได้รับเงินเยียวยา ทำให้ผู้ที่ตัดสินใจว่าจะยังอยู่ในธุรกิจนี้ ไม่มีภาระใดๆ ที่จะต้องแบกอีกแล้ว ทำให้หลายรายมีเงินในการสร้าง Positioning มีเงินสำหรับการลงทุนรายการต่างๆ ในช่องที่ยังถืออยู่ได้มากขึ้น ภาพจากนี้คือการแข่งขันในธุรกิจที่จะหนักและรุนแรงเพิ่มมากขึ้น ทุกคนเริ่มปรับกลยุทธ์ใหม่ เราเริ่มเห็นความเคลื่อนไหวเหล่านี้เกิดขึ้น และสิ่งที่ต้องมองคือไม่ใช่แค่สิ่งที่จะเกิดขึ้นในปีนี้ เพราะใบอนุญาตมีอายุ 10 ปี เราต้องประเมินภาวะการแข่งขันในระยะยาวและสิ่งที่จะเกิดขึ้นตลอดระยะเวลา 10 ปีนับจากนี้ด้วย ว่าการแข่งขันจะต้องรุนแรงและดุเดือดมากขึ้น

 

www.becworld.com/

ดังนั้น การที่เราเลือกคืน 2 ช่อง คือ การที่เรากล้บมาเน้นในช่องหลักของเราและทำให้ช่อง 33 มีความเข้มแข็ง การที่เราคืน 2 ช่องไม่ได้แปลว่าเราไม่สนใจธุรกิจนี้ หรือว่ายอมแพ้แล้ว แต่เป็นการบอกว่าเราจะ Refocus ช่อง 33 เพราะว่าถ้าเราทำรายการใหม่ๆ อย่างเช่น รายการข่าว ถ้าเราทำได้ดี ด้วยไซส์ของช่อง 33 จะสามารถสร้าง Impact ได้สูงกว่า ทำให้เราเลือกที่จะเน้นที่ช่อง 33 เป็นหลัก

อีกหนึ่งเหตุผลสำคัญคือ เราจะต้องหันไปเน้นธุรกิจใหม่ๆ เพิ่มมากขึ้นด้วย เพราะนี่คืออนาคตของเรา ดังนั้น หากเราเลือกที่จะลงแรง เราควรเลือกที่จะทำให้ช่อง 33 กลับมาแข็งแรงได้เหมือนเดิมหรือมากกว่าเดิม และในเวลาเดียวกันก็ต้องสร้าง Business Model ใหม่ๆ นี่คือทิศทางที่เราจะไป และเป็นเหตุผลหลักสำคัญที่ทำให้เราตัดสินใจเลือกที่จะคืนทั้ง 2 ช่อง แต่ต้องถือว่าเป็นการตัดสินใจที่ยากลำบาก เพราะมีเหตุผลในการมองได้หลายมุม รวมทั้งในมิติของพนักงานด้วย ซึ่งเป็นเหตุผลที่ไม่สามารถมองข้ามได้ รวมไปถึงเรื่องของผังรายการต่างๆ ของแต่ละช่อง ซึ่งเป็นเรื่องที่เรากำลังทำการบ้านและกำลังวางแผนกันอยู่ และต้องศึกษาอย่างละเอียดก่อนจะพูดลงในรายละเอียด เพราะกระทบกับหลายฝ่ายรวมทั้งขวัญและกำลังใจของพนักงานด้วย ​ซึ่งถ้าเราศึกษาทุกอย่างจบแล้ว เราจะต้องชี้แจ้งให้พนักงานรับทราบและทำความเข้าใจเป็นอันดับแรก มากกว่าต้องให้ไปรู้ข่าวจากที่อื่น ถ้าเราจะต้องบอกความเปลี่ยนแปลงต่างๆ ในองค์กรที่จะเกิดขึ้นพนักงานจะต้องได้รับรู้ก่อนเป็นกลุ่มแรกๆ

แต่สิ่งหนึ่งที่เราค่อนข้างมั่นใจคือ เราสามารถตัดสินใจได้ถูกทางบนข้อจำกัดในเรื่องของเวลาในการตัดสินใจที่ไม่ได้มีมากนัก และหลังจากที่ได้ตัดสินใจไปแล้ว สิ่งที่ต้องรีบทำจากนี้ คือ การเร่งวางแผนทิศทางในการเดินหน้าจากนี้ว่าจะไปอย่างไรต่อไป ทั้งในเรื่องของเนื้อหารายการต่างๆ ซึ่งอาจจะไม่ได้กระทบมาก เพราะส่วนใหญ่เป็นการนำเนื้อหารายการจากช่อง 33 กลับมารีรัน ส่วนรายการอื่นๆ ก็อยู่ระหว่างการมองว่าจะหาวิธีมาลงในช่องหลักได้อย่างไร รวมทั้งเรื่องของโฆษณาที่เข้ามาก็ต้องคุยกับทางเอเยนซี่ว่าจะต้องดึงเม็ดเงินกลับมาที่ช่องหลักอย่างไร ซึ่งทุกอย่างน่าจะแล้วเสร็จภายใน 3-4 เดือนหลังจากนี่

สิ่งที่เราทำไม่ใช่แค่การนำของเดิมๆ มาเขย่าใหม่ แล้วนำมาไว้บนช่อง 33 แต่สิ่งที่เราต้องคิดใหม่ด้วย คือ กลยุทธ์ของช่อง 33 มากกว่า ในการสร้างฐานให้เข้มแข็งมากขึ้น ซึ่งอาจจะมาจากทั้งสิ่งที่ช่องหลักมีอยู่แล้ว สิ่งที่มีอยู่แล้วจากช่องอื่นๆ รวมไปถึงสิ่งใหม่ๆ ที่ต้องสร้างขึ้นมาเพิ่มติมจากเดิมด้วย ซึ่งจังหวะนี้จึงถือว่าเป็นจังหวะที่ดีในการ Rethink กลยุทธ์ของช่อง 33 ด้วย

ซึ่งปฏิเสธไม่ได้ว่า การคืนช่องเป็นหนึ่งในการช่วยให้สถานการณ์ภาพรวมของบริษัทดีขึ้น เพราะในแง่ของ Operation ที่ลดลง และการได้เงินเยียวยากลับเข้ามา ซึ่งถือว่าเป็นผลบวกต่อธุรกิจอย่างแน่นอน แต่สิ่งที่สำคัญคือ เราต้องสร้างธุรกิจให้แข็งแรงจากพื้นฐาน เพราะการเยียวยาเป็นปัจจัยพิเศษที่จะเข้ามาช่วยธุรกิจได้แค่ในปีนี้เท่านั้น ส่วนในปีอื่นๆ ​ธุรกิจจะต้องขับเคลื่อนด้วยตัวเองเป็นหลัก

Q : ช่อง 33 จะสามารถกลับไปอยู่ตำแหน่งเดิมที่ช่อง 3 เคยทำได้ ในฐานะ Top 2 หรือไม่?  ​

คุณบี๋ : วันนี้ผมอยากเป็นที่ 1 แต่ผมไม่ได้หมายความว่าผมอยากเป็นเบอร์ 1 ในโลกทีวีเพียงอย่างเดียว เพราะถ้าเรายังฝังวิธีคิดอยู่ว่าจะเป็นเบอร์ 1 เบอร์ 2 เท่ากับว่า ความคิดเราอยู่แค่ที่โลกของทีวี ซึ่งที่ผ่านมาเราอาจจะมองในแค่มุมนี้ และเป็นมาหลายสิบปี ซึ่งถึงเวลาแล้วที่เราจะต้องเปลี่ยนมิติในการมองโดยเป้าหมายใหม่ของเราคือ ต้องไปได้ไกลมากกว่านั้น เราต้องไปเหนือกว่าแค่โลกของทีวี​ อนาคตเราจะไม่ได้อยู่แค่ทีวี เพราะธุรกิจและหัวใจหลักของเราคือ Content & Entertainment นี่คือส่ิงที่เราจะต้องเข้มแข็ง โดยท่ีทีวีเป็นอีกหนึ่งช่องทางที่เรามี

ดังนั้น มิติในการแข่งขันหรือการมองคู่แข่งของเราจะต้องเปลี่ยนแปลงไป วันนี้เราจะต้องไม่ใหญ่อยู่แค่ในโลกของทีวี แต่ในโลกของออนไลน์เราก็ใหญ่ เพียงแต่ยังไม่มีใครเห็น ซึ่งเป็นสิ่งที่เราจะต้องเร่งทำในวันนี้ และทำควบคู่ไปกับอีกหนึ่งสิ่งที่เราอาจจะยังทำได้ไม่ดีในวันนี้ ก็คือ การแปลงความใหญ่ที่เรามีให้กลายมาเป็นรายได้กลับมาสู่องค์กรให้ได้นั่นเอง รวมทั้งจากขาของธุรกิจใหม่ๆ ด้วย ​การที่เราไม่ได้มองแค่ในธุรกิจทีวีไม่ได้แปลว่าเราประมาททีวี หรือประมาทคู่แข่ง ซึ่งเราไม่มีทางประมาทอยู่แล้ว เพียงแต่เราต้องมองภาพไปให้ไกลได้มากกว่าแค่ทีวี

ปัจจุบันทีวียังคงเป็นฐานรายได้หลัก ซึ่งเรายังคงต้องยืนความเข้มแข็งของทีวีไว้ได้อย่างน้อยในระดับเดิม ซึ่งความหมายของคำว่าเข้มแข็งคือ การสร้างรายการดีๆ การมีเรตติ้งที่ดีที่สุดท้ายจะผันกลับมาเป็นรายได้ให้เราได้ด้วย เพราะการมีเพียงแค่เรตติ้ง แต่ไม่มีรายได้ก็ไม่ได้ช่วยให้สถานการณ์ธุรกิจของเราดีขึ้น การที่เราจะ Transform ธุรกิจให้สำเร็จจำเป็นที่จะต้องใช้เวลา แต่หากเรายึดติดอยู่กับวันนี้ ยึดติดอยู่กับความสำเร็จเดิมๆ ก็จะไม่มีการเปลี่ยนแปลงเกิดขึ้น ดังนั้น หากจะไปถึงภาพที่จะมีธุรกิจใหม่ๆ ที่เติบโตได้เป็น 10% ของฐานรายได้ ก็จำเป็นที่เราจะต้องลงแรงเพื่อไปใช้สำหรับการสร้างธุรกิจใหม่ๆ ขึ้นมาด้วย

สำหรับตัวเลข 10% ที่ผมวางไว้ไม่ใช่เป้าหมาย แต่เป็นธรรมชาติของการทำธุรกิจ ​ถ้าไซส์ของธุรกิจไม่พ้น Single Digit การให้ความสำคัญสำหรับคนภายในอาจจะน้อยกว่า และเลือกที่จะไปสนับสนุนหรือผลักดันธุรกิจที่ใหญ่มากพอสำหรับการลงทุนหรือลงแรงในการผลักดันหรือขับเคลื่อน

เราโชคดีที่ยังมีฐานรายได้ก้อนใหญ่ที่มาจากธุรกิจเดิมอย่างทีวีช่วยเสริมอยู่ ซึ่งเป็นสิ่งสำคัญและเราไม่สามารถทิ้งไปได้อย่างแน่นอน แต่ในเวลา​เดียวกันออนไลน์ก็เป็นอีกขาสำคัญที่เราต้องสร้าง เพราะเรามีฐานที่ใหญ่รองรับไว้อยู่แล้ว  รวมทั้งในขาของ Global Distribution ก็เป็นอีกหนึ่งขาที่เริ่มเติบโตจากเดิมที่ไม่เคยมีรายได้ในส่วนนี้เข้ามาเลย สิ่งต่างๆ เหล่านี่ เป็นสิ่งที่เราทำกันมาก่อนอยู่แล้ว แต่จากนี้เราจะต้องวางกลยุทธ์เพื่อทำให้ดีขึ้น และต้องทำอย่างเป็นรูปธรรม

Q : วางการใช้เม็ดเงิน ในการลงทุนสำหรับการสร้างความแข็งแรงให้กับธุรกิจใหม่ๆ ไว้อย่างไร?

คุณบี๋ : ไม่จำเป็นเสมอไปว่าต้องใช้งบลงทุนใหม่ทั้งหมด อาจจะเป็นเพียงแค่การสร้าง Business Model ใหม่ ซึ่งเราก็มีพันธมิตรอยู่แล้ว เพราะบางยูนิตเราก็มีอยู่แล้วไม่ว่าจะเป็นศิลปิน ช่องทาง ซึ่งเรามี เราทำอยู่แล้ว แต่อาจจะต้องใช้เวลาในการสร้างให้เกิดขึ้นได้อย่างเป็นรูปธรรม

ผมมาจากสาย Technology ซึ่งพิสูจน์ได้เลยว่าไอเดียและกลยุทธ์ต่างๆ ที่วางไว้มีผลที่ 10% ส่วนอีก 90% ที่เหลือคือการทำให้มันเกิดให้ได้จริงๆ ทำให้ผมต้องขอเวลาสำหรับการพิสูจน์ว่าทั้ง 6 กลยทุธ์ที่ผมวางไว้นี้ จะสามารถทำให้เกิดขึ้นมาได้จริงๆ และถ้าหากเราสามารถทำได้สำเร็จจริง ก็จะทำให้เราประสบความสำเร็จในการ Transform และทำให้เราไม่เหมือนคนอื่น แต่ก็ต้องยืนยันว่าเรื่องเหล่านี้จำเป็นต้องใช้เวลาเพราะไม่ใช่แค่การจับมือเฉยๆ แต่เป็นการจับมือเชิงลึก เพื่อให้เราก้าวไปสู่การเป็น Content & Entettainment Platform ได้อย่างสมบูรณ์​

Q : พฤติกรรมคนยุคใหม่ ที่นิยม Content On-demend เป็นความกังวลสำหรับธุรกิจของบีอีซีหรือไม่? 

คุณบี๋ : ผมว่าเราต้องแบ่งประเภทและตลาดของคอนเทนต์ On-demand จากกลุ่ม OTT ให้ถูก เพราะหลายคนยังสับสนแม้แต่บทวิเคราะห์บางครั้งยังมีคนเข้าใจผิดว่า OTT จะเข้ามาฆ่าธุรกิจทีวี ซึ่งเราต้องดูภาพใหญ่ของประเทศไทย และพฤติกรรมของผู้บริโภคคนไทยด้วย

เพราะแม้แต่ในกลุ่ม OTT ก็จะมีอยู่ 2 กลุ่ม ทั้งที่เป็น Free Platform และสร้างรายได้จากการเก็บโฆษณา เช่น เมลโล ไลน์ทีวี ยูทูป อีกกลุ่มจะเป็นแบบ Subscribtion ที่ต้องจ่ายรายเดือน เช่น เน็ตฟลิกซ์ ไอฟลิกซ์ ซึ่งต้องทำความเข้าใจให้ถูกก่อนว่า กลุ่ม Free Platform ไม่ใช่คู่แข่งแต่เป็นพันธมิตรที่สำคัญ เพราะสุดท้ายแล้วฐานลูกค้าของเราอยู่ตรงนั้น ถ้าเรามองว่า OTT กลุ่มนี้เป็นคู่แข่งสุดท้ายเราจะอยู่ไม่รอด และเป็นวิธีคิดที่ผิด แต่ต้องพยายามมองหาวิธีในการสร้างพาร์ทเนอร์กับกลุ่มนี้ให้ได้

ส่วนกลุ่ม Subscribtion ซึ่งมีฐานลูกค้าในไทยอยู่ที่ราวๆ 1 ล้านราย​ ที่ยอมจ่ายเงินเพื่อดูคอนเทนต์ จากคนกว่า 68 ล้านคน ซึ่งคนไทยจะชอบของฟรีมากกว่า รวมทั้งพฤติกรรมและพื้นฐานของสังคมไทยที่เป็นสังคม 85% เป็นตลาด Prepaid เราใช้บัตรเติมเงินมากกว่าการจ่ายรายเดือน คนส่วนใหญ่อาจจะยังไม่พร้อมสำหรับค่าใช้จ่ายที่จะเกิดขึ้นจากกลุ่ม Subscribtion เป็นเรื่องของ Affordability สองคือ บริการเหล่านี้ต้องทำผ่านระบบเพย์เมนต์​ ซึ่งผู้ใช้งานจำเป็นต้องมีบัตรเครดิต ซึ่งทั้งประเทศมีฐานลูกค้าบัตรเครดิตที่ 9 ล้านคน และเป็นอีกหนึ่งอุปสรรคในการเข้าถึงระบบบริการผ่านเพย์เมนต์เหล่านี้ ทำให้เป็นปัญหาสำหรับการขยายฐานของกลุ่ม Subscribtion ในประเทศไทย แต่ฐาน OTT ที่เป็น Free Platform น่าจะขยายตัวได้ดีและมีฐานลูกค้าที่เพิ่มมากขึ้นได้ในประเทศไทย

ขณะที่คอนเทนต์ที่คนไทยชอบดูมากกว่า 80-90% จะเป็นคอนเทนต์ท่ีมีเนื้อหาเป็นภาษาไทย ไมว่าจะเป็นเพลง วิดีโอ​หรือหนัง เนื้อหาที่เป็น International การบริโภคไม่ได้มาก เพราะผมเองก็ทำสติ้กเกอร์ขายมาก่อน จะรู้ว่าสติ้กเกอร์ที่ขายดี คือ สติ้กเก้อร์ที่ผลิตโดยคนไทย ไม่ใช่ International IP เพราะสุดท้ายแล้ว คนไทยก็ยังชอบของไทย

รวมทั้งยังมี​​อีกหนึ่งความโชคดีของเราคือ พฤติกรรมผู้บริโภคคนไทยที่ยังตอบรับกับสิ่งที่ทีวีมีอยู่ เพราะแม้ว่าผู้ชมจะเปลี่ยนแพลตฟอร์มในการดูไปอย่างไรแต่เนื้อหาในการบริโภคคอนเทนต์ 80-90% ก็ยังเป็นเนื้อหาที่มาจากทีวีอยู่ ซึ่งในบางประเทศต้องเจอกับโจทย์ที่ยากกว่า เพราะแม้แต่นำเนื้อหาจากทีวีไปใส่ไว้บนออนไลน์คนก็ยังไม่ดูเลย ซึ่งหากเราไปอยู่ในจุดนั้น จะเป็นโจทย์ที่ยากกว่ามาก

Q : เส้นทางความสำเร็จในอดีตที่ผ่านมา มีผลงาน​อะไรบ้างที่รู้สึกประทับใจ? 

คุณบี๋ : ทุกประสบการณ์ในการทำงานที่ผ่านมา​ ถือเป็นความภูมิใจและทำให้เราได้เรียนรู้เพิ่มมากขึ้นทั้งสิ้น โดยทุกที่​ที่เรามีโอกาสได้ทำ เราจะมีการสร้างทีมและเป็นจุดที่เราภูมิใจมากที่สุด ที่สามารถสร้างทีมงานที่มีความสามารถ ที่พร้อมฝ่าฟันและต่อสู้ร่วมกันมาโดยตลอด ส่วนในเรื่องผลงานก็จะแตกต่างกันไปตามลักษณะงาน เช่น ไลน์ประเทศไทย เราก็สามารถสร้างให้แพลตฟอร์มไลน์ จากที่เป็นแพลตฟอร์มใหม่ อยู่อันดับท้ายๆ จนเติบโตขึ้นมาได้ตามที่เราเคยประกาศไว้ ที่ดูว่าอาจจะเหมือนโม้ๆ หน่อยในช่วงเริ่มต้น แต่สุดท้ายแล้ว ​เราก็ทำขึ้นมาได้จริงๆ รวมทั้งยังเป็นบริการที่เป็นประโยชน์ในชีวิตประจำวันที่สร้าง Impact ได้ทั้งในฟากของผู้บริโภคหรือผู้ประกอบการ และสามารถครีเอทบริการใหม่ๆ อย่างไลน์ทีวี ไลน์แมน ไลน์เพย์ ก็เป็นบริการที่เราภูมิใจทั้งสิ้น

หรือในช่วงที่อยู่กูเกิล ก็สามารถเปิดตัวและสร้างทีมยูทูป ในประเทศไทยขึ้นมาได้ หรือในยุคที่เคยอยู่กับทรู ก็หนีไม่พ้นการเปิดตัวแบรดน์ออเรนจ์ในประเทศไทย รวมทั้งการเป็นผู้บุกเบิกยุคคอนเวอร์เจนซ์​ ซึ่งทุกที่ล้วนเป็นความทรงจำดีๆ ที่ผ่านมา และผมถือว่าผมเป็นคนโชคดีมาก เพราะในทุกๆ ที่ผมไป ก็มักจะได้เจอกับพี่ๆ น้องๆ ที่ทำให้เราได้เรียนรู้ซึ่งกันและกัน​

ส่วนการย้ายบ้านใหม่ในครั้งนี้ ผมก็อาจจะมีคนที่อยากให้เข้ามาช่วยบ้าง แต่อาจจะยังบอกไม่ได้ว่ามาจากไหน แต่การที่เราจะเลือกใครเข้ามาเสริมทีมนั้น ผมจะพยายามดึงคนที่เข้ามาช่วยในจุดที่สามารถเติมเต็มให้กับธุรกิจได้มากขึ้น เพราะไม่อยากให้ทับซ้อนกับคนในส่วนเดิมที่มีอยู่แล้ว เช่น การดึงคนที่เรารู้ฝีมืออยู่ให้มาช่วยในธุรกิจใหม่ๆ ที่จะสร้างเพิ่มขึ้นมา บางคนก็อาจจะมาช่วยเติมด้วยทักษะหรือความคุ้นเคยที่เขามีอยู่และทางนี้ยังขาดอยู่ ซึ่งทีมใหม่ๆ ที่เราจะดึงเข้ามาจะเน้นการเข้ามาเติมเต็มในสิ่งที่ขาดมากกว่าการเข้ามาทับในสิ่งที่มีอยู่แล้ว​ ​เพื่อมาช่วยกันแก้โจทย์ที่เราได้รับมานี้ ซึ่งในอีกเร็วๆ นี้น่าจะได้เห็นกันแล้ว

Q: ตำแหน่ง President ที่ BEC World ในครั้งนี้ ถือว่าเป็นความท้าทายมากที่สุดในชีวิตการทำงานของเราเลยหรือไม่?

คุณบี๋ : ถือเป็นความท้าทายมากที่สุดในชีวิตการทำงานของเรา และเป็นองค์กรใหญ่ที่สุดที่เราเคยบริหารมาด้วยจำนวนพนักงานที่ต้องดูแลถึง 1,700 คน จากคนในไลน์ที่ดูแลคนราว 500 คน หรือในกูเกิลประเทศไทยที่มีกว่า 50 คน ​รวมท้ังการเป็นธุรกิจที่ยืนยาวมาถึง 49 ปี มีความสำเร็จในอดีต มีความยิ่งใหญ่เป็นหนึ่งในบริษัท Icon ของประเทศไทย เราตั้งความหวังว่าจะนำพาบีอีซีเพื่อกลับไปสร้างความยิ่งใหญ่เหมือนเดิมให้ได้อีกครั้ง

ที่ผ่านมาเราอยู่ในบริษัทเทคโนโลยีที่เป็นองค์กรใหม่ เริ่มมาจากศูนย์ มันง่ายกว่าบทบาทในครั้งนี้มาก เพราะเหมือนเราอยู่บนพื้นที่โล่ง เราจะสร้างบ้านใหม่แบบไหน หรือสปีดเร็วแค่ไหนอย่างไรก็ได้ ​แม้จะมีแรงกดดันเข้ามาบ้าง แต่ก็แตกต่างจากการที่เราต้องเข้ามาอยู่ในพื้นที่ที่มีบ้าน มีผู้อาศัยอยู่กันมาแล้วหลายสิบปี การที่เราจะเข้ามาสร้างบ้านหลังใหม่​หรือจะเปลี่ยนแปลงอะไรบนพื้นที่ที่มีบ้านหลังเดิมปลูกไว้อยู่แล้ว เราก็ต้องหาวิธีขึ้นมาใหม่​ และต้องระวังผลกระทบต่างๆ ด้วย ซึ่งมันยากกว่ามาก

แต่สุดท้าย มันเป็นโจทย์ที่เราอยากจะทำและต้องทำให้ได้ด้วย เพราะถ้าสำเร็จจะไม่ใช่แค่บีอีซี แต่วันนี้ทุกอุตสาหกรรม ทุกธุรกิจ ทุกคนรับรู้แล้วว่า Disruption ใกล้ตัวมากและเกิดขึ้นจริงแล้ว โดยที่ธุรกิจหลายรายยังไม่รู้ว่าจะต้องทรานส์ฟอร์มอย่างไร​ เราอยากจะเป็นบริษัทแรกที่สามารถทำได้ โดยคาดว่าภาพที่สมบูรณ์ตามแบบที่คิดไว้น่าจะเกิดขึ้นได้ในอีก 3-4 ปีข้างหน้า

และนี่คือมุมมองและความรู้สึกของแม่ทัพคนใหม่ของบีอีซี เวิลด์ กับโจทย์สำคัญคือปลายทางที่ต้องการทำให้บีอีซี เวิลด์ กลับไปยิ่งใหญ่ได้เช่นเดิมหรือมากกว่าเดิม รวมท้ังความต้องการพิสูจน์ตัวเองว่าสิ่งที่ตัวเองพยายามบอกองค์กรต่างๆ ทั่วประเทศอยู่เสมอให้ปรับตัว ให้เปลี่ยนแปลง เพื่อความอยู่รอด ถ้าต้องมาเป็นผู้ต้องขับเคลื่อนสิ่งต่างๆ เหล่านี้ด้วยตัวเอง เราจะสามารถทำให้สิ่งต่างๆ เหล่านั้นเกิดขึ้นได้จริงหรือไม่ ​

“ตลอด 7-8 ปีที่ผ่านมา​ ผมขึ้นเวทีเพื่อพูดเรื่องการ Transformation Disruption หรือ Innovation เราอยู่ในองค์กร เราเป็นแรงขับเคลื่อนเรื่องเทคโนโลยี และพยายามที่จะบอกให้ทุกคนหันมาเรียนรู้สิ่งเหล่านี้จากบริษัทเทคโนโลยี นี่คือสิ่งที่คุณต้องเปลี่ยนแปลง เพราะมาถึงจุดนี้พิสูจน์ได้แล้วว่าทุกองค์กรต้องปรับตัว ไม่ปรับตัวไม่รอดแน่นอน และวันนี้คือโอกาสสำคัญที่ผมจะได้แสดงว่า สิ่งที่เราเคยขึ้นไปพูดโม้อยู่บนเวที ​เราจะทำได้จริงหรือไม่ เป็นหนึ่งบทพิสูจน์ว่าทฤษฎีต่างๆ ที่เราเคยพูดไว้จะ Practical หรือนำไปใช้ได้จริงในทางปฏิบัติหรือไม่ แม้ว่าสิ่งต่างๆ จะเกิดขึ้นเร็วมากในระยะเวลาเพียงเดือนกว่าๆ กับการต้องเข้าไปตัดสินใจเรื่องที่ใหญ่มากว่าที่ได้คาดคิดไว้แต่แรก​ และเป็นเรื่องที่ส่งผลโดยตรงต่อนาคตและทิศทางของธุรกิจ แต่สุดท้ายแล้ว สิ่งต่างๆ ที่เกิดขึ้นก็จะกลายมาเป็นปัจจัยสำคัญที่ช่วยให้บีอีซี เวิลด์ สามารถปรับตัวได้เร็วมากยิ่งขึ้นด้วยเช่นกัน”