เมื่อธุรกิจติดโควิด “ชฎาทิพ จูตระกูล” Reset บิสซิเนสโมเดล จับมือคู่ค้าฝ่าวิกฤติ

เมื่อสูตรสำเร็จในอดีตไม่สามารถนำมาใช้ได้กับสถานการณ์วิกฤติที่รุนแรงขึ้นเรื่อยๆ โดยเฉพาะ Covid-19 ครั้งนี้ ได้สร้างความท้าทายใหม่ เมื่อเศรษฐกิจติดโควิดอาการ “สาหัส” และยังไม่รู้ว่าวิกฤติจะสิ้นสุดเมื่อไหร่ การเดินหน้าเพื่อหาโอกาสรอดในโลกธุรกิจ จึงต้อง Reset ใหม่หมด ทิ้ง Success Story เดิม แล้วไปหา Winning Strategy ที่พาองค์กรให้ไปต่อได้

คณะพาณิชยศาสตร์และการบัญชี จุฬาลงกรณ์มหาวิทยาลัย จัดเสวนาออนไลน์ “จุฬาฯ ธุรกิจพิชิต Covid-19: Management in Covid-19 Crisis” ส่วนหนึ่งของโครงการ “Quick MBA From Home” เชิญศิษย์เก่าบัญชี จุฬาฯ ผู้บริหารชั้นนำมาร่วมแบ่งปันประสบการณ์การบริหารธุรกิจในช่วงที่ต้องฝ่าวิกฤติสำคัญ ที่ทำให้โลกธุรกิจติดเชื้อโควิด-19 ไม่ต่างจากผลกระทบเชิงสุขภาพในเวลานี้

กลุ่ม “สยามพิวรรธน์” ดีเวลลอปเปอร์รายแรกของประเทศไทยก่อตั้งมา 62 ปี เจ้าของและผู้บริหาร OneSiam Global Destinations ที่ประกอบไปด้วย ศูนย์การค้าสยามเซ็นเตอร์ สยามดิสคัฟเวอรี่ สยามพารากอน และเป็นหนึ่งในพันธมิตรเจ้าของโครงการไอคอนสยาม ริมแม่น้ำเจ้าพระยา เป็นหนึ่งในผู้ประกอบการรีเทล ที่ได้รับผลกระทบไม่ต่างจากทุกธุรกิจ ในฐานะเจ้าของแพลตฟอร์มศูนย์การค้า นอกจากต้องหาทางฝ่าวิกฤตินี้ ยังมีภารกิจสำคัญต้องพาพันธมิตรตั้งแต่แม่ค้าไปถึง Luxury Brand จับมือให้รอดไปด้วยกัน

วิกฤติท้าทายที่ต้องบริหาร “ความกลัว”

หนึ่งในหญิงแกร่งแห่งวงการค้าปลีกกับประสบการณ์กว่า 30 ปี คุณชฎาทิพ จูตระกูล ประธานเจ้าหน้าที่บริหาร กลุ่มบริษัท สยามพิวรรธน์ จำกัด มองสถานการณ์โควิด-19 เป็นวิกฤติที่เกิดขึ้นทั่วโลกกระทบเป็นวงกว้างกับทั้งวิถีชีวิตผู้คนและอุตสาหกรรมต่างๆ นับตั้งแต่บริษัทก่อตั้งมา 62 ปี ผ่านมาหลายวิกฤติในประเทศไทย แต่ครั้งนี้เป็นวิกฤติที่ส่งกระทบเป็นลูกโซ่ รุนแรงและยืดเยื้อ “เชื่อว่าโควิด-19 เป็นการ Reset จากกลไกธรรมชาติ เมื่อโลกได้ขึ้นไปถึงจุดพีค”

โควิด-19 ทำให้คนกลัวติดเชื้อโรค การบริหารความกลัว ถือเป็นสิ่งที่ยากอย่างมาก เพราะมีผลต่อชีวิตของผู้คน Fear Factor จึงเปรียบเป็นอาวุธที่ทรงพลังและร้ายแรงในสงครามครั้งนี้ เพราะสามารถทำร้ายทุกคนโดยที่เราไม่รู้ว่าข้าศึกเป็นใคร และจะรับมืออย่างไร ถือเป็นเรื่องใหม่ที่ไม่เคยเจอมาก่อน

มองว่าโควิด-19 เป็นสถานการณ์ที่มา Reset หลายอย่าง สิ่งแรกที่ต้องเปลี่ยนก่อน คือ Mindset ถือเป็นเรื่องสำคัญมาก เพื่อยอมรับสิ่งที่เกิดขึ้นให้ได้ เพราะทุกคนต้องลุกขึ้นมาเปลี่ยนวิถีการใช้ชีวิตของตัวเองใหม่หมด จากเดิมที่ใช้ชีวิตปกติก็ไม่สามารถทำได้ ต้องกักตัวอยู่บ้าน Work from Home เพื่อหยุดการแพร่เชื้อโรค ธุรกิจที่เคยมี Success Story ทุกอย่างจบเพราะโควิด-19 จากเดิมมีสูตรสำเร็จมากมายในการทำธุรกิจ ก็ใช้ไม่ได้กับสถานการณ์โควิด-19 ครั้งนี้

ขณะที่ภาคธุรกิจก็ต้อง Reset  ตัวเองเช่นกัน เพื่อให้ฝ่าวิกฤตินี้ไปให้ได้ จากจุดแรกที่รู้สึก “ช็อก” กับสถานการณ์ที่เกิดขึ้น “ส่วนตัวก็มีโมเม้นต์นี้เช่นกัน” เพราะศูนย์การค้าเป็นสถานที่ที่มีผู้คนมาใช้บริการจำนวนมาก ช่วงเดือนกุมภาพันธ์ ที่เริ่มมีการแพร่ระบาด  สยามพิวรรธน์ต้องดูแสสถานการณ์อย่างใกล้ชิด ตั้ง War Room พร้อมสื่อสารข้อมูลผ่านช่องทางออนไลน์อย่างรวดเร็ว เพื่อทำความเข้าใจและบริหารความกลัวของลูกค้าที่มาใช้บริการ

“ศูนย์การค้าเป็นเหมือนบ้านหลังที่สองของลูกค้า เป็นสถานที่สร้างความสุข เมื่อเกิด โควิด-19 ทำให้คนกังวลที่จะมาในสถานที่ที่มีคนเยอะ ถือเป็นโจทย์แปลกใหม่และท้าทายของบรรดาร้านค้าในศูนย์ฯ และต้องตั้งสติกับสิ่งที่เกิดขึ้น”

เมื่อลูกค้าใช้บริการลดลงอย่างมาก จนไปถึงช่วงที่รัฐบาลประกาศให้ปิดห้างในวันที่ 22 มีนาคม 2563 จึงเป็นสิ่งที่เห็นด้วยกับมาตรการนี้ เพื่อดูแลสถานการณ์ระบาด เพราะถึงเปิดให้บริการก็ไม่คุ้มต่อธุรกิจและความปลอดภัยของพนักงาน

ธุรกิจค้าปลีก วิกฤตินี้ “สาหัส”

นับจากโควิด-19 เริ่มแพร่ระบาดในประเทศไทย จนไปถึงมาตรการ Lockdown ธุรกิจศูนย์การค้าได้เห็นวงจรการเปลี่ยนแปลงทั้งพฤติกรรมผู้บริโภค การดิ้นร้นต่อสู้ทางธุรกิจของกลุ่มสยามพิวรรธน์ คู่ค้า ร้านค้า ซัพพลายเออร์ที่อยู่ในทั้ง 4 ศูนย์การค้ากว่า 10,000 ราย และบริษัทต้องเป็นคนรับผิดชอบพันธมิตรเหล่านี้ให้มากที่สุด เพราะธุรกิจรีเทลทั้งหมด ไม่ว่าจะเป็น ลักชัวรี่แบรนด์ จากต่างประเทศ หรือ แบรนด์ในประเทศ สาขาที่อยู่ในศูนย์ฯ ของสยามพิวรรธน์ ถือเป็นร้านที่ทำยอดขายดีที่สุดในประเทศ สาขาของ International Brand บางเดือนทำยอดขายมากกว่า ฮ่องกง สิงคโปร์

“ถ้าใครคิดว่าวันนี้เวลานี้ธุรกิจสาหัสมาก ของสยามพิวรรธน์เองคงไม่ต้องบอกว่าหายไปเท่าไหร่ เพราะเรามีช็อปของคู่ค้าที่สร้างยอดขายสูงที่สุดในประเทศไทย”

ปี 2562 อุตสาหกรรมค้าปลีกมีมูลค่ารวม 3.5 ล้านล้านบาท ส่วนของธุรกิจศูนย์การค้าอยู่ที่ 1.75 แสนล้านบาท  ลองหารด้วย 12 ก็จะรู้ตัวเลขว่าธุรกิจค้าปลีกและศูนย์การค้าที่ปิดไป 2 เดือน รายได้หายไปเท่าไหร่ และแม้กลับมาเปิดปกติแล้วตั้งแต่วันที่ 17 พฤษภาคม 2563 สถานการณ์ก็ยังไม่ปกติ เพราะยังต้องมีมาตรการ Social Distancing ป้องกันโรคระบาดซ้ำอย่างเข้มข้น ประเทศไทยถือว่าดูแลสถานการณ์และป้องการกันแพร่ระบาดได้ดี เพราะตัวเลขติดเชื้อไม่มากและรักษาหายในอัตราสูง

ตั้ง 4 ทีมบริหารวิกฤติ

การเผชิญกับวิกฤติต่างๆ ก่อนหน้านี้ สยามพิวรรธน์จึงมีประสบการณ์ทำ Crisis Management แต่วิกฤติโควิด-19 มีความแตกต่าง เพราะเป็นสถานการณ์ที่มาเร็ว จึงต้องบริหารและให้ข้อมูลอย่างรวดเร็ว เพื่อสร้างความมั่นใจให้กับคู่ค้า

เมื่อจำนวนคนเข้าศูนย์ฯลดลง ทำให้ยอดขายของร้านค้าลดลง ก็ต้องมีนโยบายช่วยคู่ค้าทันทีด้วยการ “ลดค่าเช่า” เมื่อศูนย์การค้าถูกคำสั่งให้ปิด ก็ไม่เก็บค่าเช่า เป็นสิ่งที่ไม่ต้องมีใครขอ แต่บริษัทต้องให้ก่อน เพราะเป็นหน้าที่ที่ต้องทำ

ขณะที่ลูกค้าผู้ใช้บริการ ก็ต้องดูแลความปลอดภัย กลุ่มสยามพิวรรธน์ เป็นศูนย์การค้าแรกที่ลงทุนติดตั้งเครื่องจับอุณหภูมิคัดกรองก่อนเข้าศูนย์ฯ ตั้งแต่ปลายเดือนมกราคม ลงทุนจำนวนมากกับการสร้างระบบดูแลและป้องกันการแพร่ระบาด เพื่อสร้างความมั่นใจและความรู้สึกที่ดีให้ลูกค้า

“มาตรการความปลอดภัยดูแลการแพร่ระบาด เราทำเต็มที่มาตั้งแต่แรกถึงวันนี้ที่ศูนย์ฯ กลับมาเปิดบริการแล้ว เป็นบทพิสูจน์ที่ชัดเจนว่า ทั้งผู้ใช้บริการ นักท่องเที่ยวรวมทั้งพนักงานสยามพิวรรธน์ ที่มีกว่า 3,000 คน ยังไม่มีใครติดเชื้อโควิด-19 ถือเป็นความคุ้มค่าในการลงทุนสร้างความปลอดภัยครั้งนี้”

ในการบริหารวิกฤติโควิด-19 ครั้งนี้ สยามพิวรรธน์ แบ่งทีมงานออกเป็น 3 ทีม 

1.Crisis Management คือการบริหารวิกฤติอย่างเดียว ต้องมีการสื่อสารให้ข้อมูลต่างๆ แบบเรียลไทม์ และตัดสินใจอย่างรวดเร็ว

2.ทีมแก้ปัญหาธุรกิจเฉพาะหน้า ระยะสั้นแบบวันต่อวัน หาช่องทางการสร้างรายได้ ทำให้ร้านค้าสามารถขายสินค้าได้ทั้งช่วงก่อน Lockdown จนมาถึงการปิดห้าง และการกลับมาเปิดใหม่อีกครั้ง ช่องทางที่ทำต่อเนื่องคือ Omni Channel ผสมผสานทุกช่องทาทั้งออฟไลน์และออนไลน์

เดิม Luxury Brand ไม่เคยขายผ่านช่องทางออนไลน์ เพราะเป็นสินค้าที่ลูกค้าต้องการเห็นของจริงก่อนซื้อ แต่ในสถานการณ์โควิด-19 ปิดห้าง บริษัทต้องเข้าไปช่วย Luxury Brand ขายสินค้าในช่องทางออนไลน์บนแพลตฟอร์มของสยามพิวรรธน์ ผ่าน Luxury Chat & Shop” เป็นศูนย์รวมแบรนด์เนมระดับโลก นอกจากนี้ยังมี “OneSiam & ICONSIAM Chat & Shop” ขายสินค้าใช้ในชีวิตประจำวัน แฟชั่น และไลฟ์สไตล์

การตลาดของสยามพิวรรธน์ โฟกัส Emotional Marketing คือการเข้าถึงใจลูกค้า แม้มาศูนย์ฯ ไม่ได้แต่หากอยากซื้อสินค้าก็สามารถโทรหรือแชท สั่งซื้อได้ และมีบริการส่งให้ถึงบ้าน

3.ทีมวางแผนธุรกิจหลังจบโควิด-19 ทีมนี้มีตั้งแต่เดือนกุมภาพันธ์ ที่เริ่มเกิดสถานการณ์ เป็นทีมที่มองข้ามช็อต หากสถานการณ์โควิด-19 ยังไม่จบและยืดเยื้อ ประชาชนยังต้องใช้ชีวิตแบบ Social Distancing ต่อไป สยามพิวรรธน์ จะปรับตัวอย่างไร เป็นสิ่งที่ต้องเตรียมตัวล่วงหน้า เพราะเป็นแพลตฟอร์มที่รับผิดชอบคนเยอะมาก มีพนักงานกว่า 3,000 คน มีพันธมิตรคู่ค้าอีกกว่า 10,000 ราย

“สิ่งที่เราต้องทำ คือ หาทางทำให้คู่ค้ามีรายได้และลดค่าใช้จ่าย สามารถประคับประคองธุรกิจต่อไปได้ในช่วงวิกฤตินี้ ขณะที่ตัวเราต้องมาที่หลัง เราอาจเป็นธุรกิจที่ใหญ่และมีกำลังเรื่องเงินทุน แม้โควิด-19 ทำให้เราจนลงเยอะ แต่ทุกๆ คนต้องมาก่อนเรา ทั้งลูกค้าที่ต้องปลอดภัยในการมาใช้บริการในศูนย์ฯ และอยู่บ้านก็ต้องไม่ลืมเรา จึงทำแคมเปญส่งกำลังใจให้ลูกค้า แบบรักแท้ไม่แพ้ระยะห่าง”

เชื่อว่าแม้ยังอยู่ในสถานการณ์โควิด-19 แต่ “ไลฟ์สไตล์” ของคนยังอยู่บนความต้องการพื้นฐานไม่เคยเปลี่ยน การทำธุรกิจรีเทล และศูนย์การค้าของสยามพิวรรธน์ คือ การเข้าให้ถึงใจคน ถ้าคนยังรู้สึกว่า นานๆ เจอกัน ยังไม่อยากมาห้าง เพราะยังกลัวอยู่  สยามพิวรรธน์ ก็ต้องคุยกับลูกค้าที่บ้าน และเสนอบริการต่างๆ ให้ แม้จะใช้ชีวิตอยู่บ้าน  พื้นฐานของคนยังมอง “คุณค่า” เป็นเรื่องหลัก

“หากเราอยู่ในธุรกิจขายของ และต้องการทำให้ลูกค้าพอใจสูงสุด เราต้องเลิกขายของ แต่ต้องขายคุณค่าของสินค้า เป็นสิ่งที่ผู้บริโภคยอมรับได้ คือคำว่าคุณค่า ซึ่งไม่ใช่สิ่งที่สร้างกันง่ายๆ แต่ต้องมีวิสัยทัศน์ มีเรื่องราวอยู่เบื้องหลัง ทุกบริการที่เรานำเสนอต้องบอกเล่าเรื่องราวที่มาให้ลูกค้าเข้าใจอย่างโปร่งใส (transparency) ในการทำธุรกิจ จะเป็น winning strategy ที่ทำให้ทุกคนรอด”

วิถีธุรกิจยุคใหม่จับมือ “ชนะ” ไปด้วยกัน

ที่ผ่านมาธุรกิจค้าปลีกเผชิญกับ Technology Disruption มาก่อน ช่วง 2 ปีนี้สยามพิวรรธน์อยู่ในช่วงการทำแพลตฟอร์ม Transformation องค์กรเตรียมพร้อมสู่รีเทลยุคใหม่ เพราะศูนย์การค้าเป็นสถานที่ที่ให้บริการผู้คนทั่วโลก และรู้ว่าโลกรีเทลอนาคตกำลังเปลี่ยนไปสู่บิสซิเนส โมเดล Omni Channel  เชื่อมช่องทางทางสโตร์กับออนไลน์เข้าด้วยกัน เดิมจะทำเรื่องนี้ให้สำเร็จในปลายปีนี้ แต่ โควิด-19 เป็น “ตัวเร่ง” ทำให้ ดิจิทัลแพลตฟอร์ม ทำเสร็จเร็วขึ้นในช่วงกลางปีนี้

ตั้งแต่ก่อตั้งบริษัทพันธกิจของ สยามพิวรรธน์ ในการขับเคลื่อนธุรกิจให้เติบโตอย่างยั่งยืน (Sustainability) มี 2 เรื่องหลัก คือ การร่วมกันรังสรรค์ (Co-creation) และการสร้างคุณค่าร่วมกันทุกฝ่าย (Creating Shared Values) จากการเป็น Retail Developer ที่ต้องดูแลทั้งคนที่มาค้าขายให้ทำกิจการได้ดี และดูแลลูกค้าให้มีความสุขและปลอดภัย

การทำธุรกิจศูนย์การค้าที่เป็นแหล่งรวมทุกอย่าง เป็นแพลตฟอร์ม Co-creation ทำให้ต้องปรับตัวอยู่ตลอดเวลามานานแล้ว เพราะการเปิดศูนย์การค้าแต่ละแห่งไม่มีสูตรสำเร็จ แต่ละแห่งต้องไปศึกษาชุมชน ในพื้นที่ ทำงานร่วมกับคู่ค้าในแต่ละทำเลก็แตกต่างกัน ไม่อยากทำในสิ่งที่คนอื่นทำแล้วประสบความสำเร็จ เนื่องจากไม่ใช่บริษัทใหญ่ที่สุด มีพื้นที่ศูนย์การค้ามากที่สุด หรือมีรายได้มากที่สุด วิธีการทำงานจึง tailor made กับทุกกลุ่มคู่ค้าเพื่อให้ประสบความสำเร็จไปด้วยกัน

“วิถีการทำธุรกิจยุคใหม่ ไม่มีใครมีความสามารถเก่งได้คนเดียว ไม่ใช่ Complete to win แต่คือ Collaborate to win ถือเป็นกลไกที่แข็งแรง เพราะไม่ว่าจะเกิดวิกฤติกี่รอบ เราไม่ได้อยู่คนเดียว แต่มีคู่ค้าที่เป็นพันธมิตรมาร่วมกันคิด ตั้งแต่ร้านค้าท้องถิ่นถึง Luxury Brand ทุกคนมีสิทธิ์ที่จะสอนสยามพิวรรธน์  เช่นเดียวกับลูกค้าที่สอนเราได้เช่นกัน”

ประเทศไทยยังมีโอกาสมหาศาล

แม้วันนี้ยังอยู่ในวิกฤติโควิด-19 ที่ยังไม่รู้ว่าจะสิ้นสุดเมื่อไหร่ คุณชฎาทิพ  ยังมอง Positive เพราะหลายวิกฤติที่เกิดขึ้นก็ผ่านมาได้ เช่นเดียวกับครั้งนี้ที่ต้องบอกว่าไม่มีอะไรเกินความสามารถของคน เชื่อว่าต้องจัดการได้ทั้งโควิด-19 และธุรกิจ

ด้วยศักยภาพของประเทศไทย ยังมีโอกาสอีกมหาศาล  เห็นได้จาก Global Brand หรือ International Brand  ที่มาลงทุนในประเทศไทยเพราะเชื่อมั่นในประเทศไทย ยอดขายส่วนใหญ่มาจากนักช้อปไทย ไม่ได้หวังรายได้จากนักท่องเที่ยวต่างชาติเท่านั้น หลายแบรนด์ยอดขายในประเทศไทย เป็นอันดับ 1 ในเอเชียตะวันออกเฉียงใต้ บางสาขาติดอันดับ Top 20  ของโลก

การทำงานร่วมกับคู่ค้าที่ผ่านมา สยามพิวรรธน์ ไม่ได้ทำตัวเป็นผู้พัฒนาพื้นที่และเก็บค่าเช่าเท่านั้น แต่ให้ข้อมูลความรู้กับกลุ่ม International Retailer ทุกรายร่วมกับหน่วยงานภาครัฐ จัดเวทีบอกเล่าเรื่องราวว่าประเทศไทยมีโอกาสอย่างไร

“อย่าง Apple เดิมประเทศไทยไม่ได้อยู่ในเรดาร์จะมาเปิด Apple Store เพราะเขาอยากไปประเทศอื่นในเอเชียตะวันออกเฉียงใต้ที่มีประชากรมากกว่าไทย แต่สยามพิวรรธน์ สามารถโน้มน้าวได้ว่าประเทศไทยมีอนาคต ไม่ได้พรีเซนต์แค่โครงการไอคอนสยาม แต่นำเสนอยุทธศาสตร์ประเทศไทย เพื่อสร้างความมั่นใจให้เข้ามาเปิดสโตร์ในประเทศไทย”

Apple Store ที่ไอคอนสยาม

กลุ่ม International Retailer ทุกรายที่เข้ามาลงทุนในประเทศไทย ใช้เงินเป็นหลักหลายร้อยล้านบาท ทำให้เกิดการจ้างงานจำนวนมาก ดังนั้นสยามพิวรรธน์ ต้องดูแลคู่ค้าทุกคนทั้งในสถานการณ์ปกติและช่วงวิกฤติ เพราะทุกคนคือ “พาร์ทเนอร์ชิป”

ประสบการณ์บริหารศูนย์การค้ามากว่า 30 ปี เจอเหตุการณ์มาครบ สิ่งสำคัญที่ต้องทำในทุกวิกฤติ คือสร้าง Scenario ทุกกรณีไว้ล่วงหน้า ตั้งแต่ Super worst case,  Worst case, ไปถึงระดับเบา และทุก Scenario จะมีคำตอบและกระบวนการทำงานแก้ปัญหาเตรียมไว้

Scenario ของ โควิด-19 ที่เรามองคือ Never ending story คนได้ยินแล้วอาจจะช็อก แต่ที่คิดไว้แบบนั้นเพราะโควิด-19 คือหนึ่งในเชื้อโรค ที่จะอยู่ในโลกนี้ต่อไป และ New Normal ที่เกิดขึ้น คือการอยู่กับโควิด-19 ให้ได้โดยเลิกกลัวและเรียนรู้ที่จะอยู่แบบปลอดภัย นี่คือ New Normal ที่ทุกคนต้องเจอ”

วิกฤติโควิด-19 เป็นเรื่องที่ควบคุมไม่ได้ ไม่มีใครผิดใครถูก หรือใครเก่งใครไม่เก่ง ในสถานการณ์นี้ทุกคนเท่าเทียมกัน คือ “แย่หมด” เป็นชะตากรรมที่ต้องเจอร่วมกันทั้งโลก  การจะผ่านสถานการณ์นี้ไปได้ต้องทำใจให้เข้มแข็ง การมี “สติ” จะทำให้เกิดปัญญา

“การต่อสู้ครั้งนี้ต้องคิดบวกว่าต้องชนะ แต่จะชนะได้ก็ต่อเมื่อเราหา Winning Strategy ให้เจอ ซึ่งแต่ละคนไม่เหมือนกัน การต่อสู้ครั้งนี้เป็นทักษะเฉพาะตัว เฉพาะองค์กร ซึ่งต้องทำให้ดีที่สุดเพื่อกอบกู้สถานการณ์ หากเป็นเจ้าของกิจการ ให้คิดเสมอว่าล้มแล้วลุกได้ เพราะเราอาจล้มอีกหลายรอบ แต่ทุกครั้งที่ลุกขึ้นมา นั่นแปลว่าเราเก่งขึ้น”