“PTG Energy” ใช้กลยุทธ์ Underdog พลิกเกมจากผู้ท้าชิง สู่ผู้นำปั๊มน้ำมัน พร้อมลุย Non-oil เต็มสูบ

ถ้าเอ่ยถึงบริษัทที่เติบโตร้อนแรงในช่วง 5 ปีมานี้ หนึ่งในนั้นต้องเอ่ยถึง “PTG Energy” หรือที่หลายคนคุ้นเคยในชื่อ “สถานีให้บริการน้ำมัน PT” ที่สามารถขยับตัวเองจากในอดีตที่ไม่ติด Top 5 ผู้ให้บริการสถานีน้ำมันที่ประกอบด้วย 5 เสือ คือ ปตท. บางจาก คาลเท็กซ์ เอสโซ่ และเชลล์…กลายมาเป็น “Challenger” รายใหญ่ที่ปัจจุบันก้าวมาเป็นอันดับ 2 ของจำนวนสถานีบริการน้ำมันมากที่สุดในไทย พร้อมทั้งตั้งเป้าหมายภายในปี 2561 จะเป็น “Leader” ในแง่จำนวนสถานีให้บริการน้ำมันในประเทศไทย แซงหน้า ปตท. !!

ขณะที่ส่วนแบ่งการตลาดวัดจากยอดขายน้ำมันดีเซล และเบนซินที่จำหน่ายในปั๊ม “PTG” คาดการณ์ว่าปีนี้ จะมีส่วนแบ่ง 11 – 11.5% เป็นอันดับ 4 ของตลาดใกล้เคียงกับเชลล์ ส่วนเบอร์ 1 อย่าง ปตท. มีส่วนแบ่ง 37 – 38% และในปีหน้าตั้งเป้าขยับขึ้นเป็นอันดับ 2 ของตลาดด้วยส่วนแบ่ง 14%

ไม่เพียงแต่เร่งเครื่องขยายสาขาสถานีบริการน้ำมันให้ครอบคลุมทั้งถนนเส้นหลัก-เส้นรองแล้ว เวลานี้ “PTG” ยังรุก “ธุรกิจที่ไม่ใช่น้ำมัน” (Non-oil) มากขึ้น เพื่อลดการพึ่งพาธุรกิจน้ำมันเพียงอย่างเดียว

แต่เส้นทางกว่าจะมาถึงวันนี้ได้ ใช่ว่าจะได้มาง่ายๆ เพราะตลอด 30 ปีที่ดำเนินธุรกิจ “PTG Energy” ต้องเผชิญวิกฤติและอุปสรรคครั้งแล้วครั้งเล่า นับตั้งแต่วิกฤติต้มยำกุ้ง ทำให้บริษัทเป็นหนี้กว่า 3,600 ล้านบาท อีกทั้งในช่วงที่ไม่มีสภาพคล่องทางการเงิน เดินไปขอสินเชื่อจากธนาคารไหน ก็ได้รับการปฏิเสธกลับมา หรือแม้แต่ในช่วง Hamburger Crisis สถานการณ์ราคาน้ำมันดิบวิ่งขึ้นไปสูงถึง 140 กว่าเหรียญสหรัฐต่อบาร์เรล

ทว่าภายใต้วิกฤต หรืออุปสรรคที่กำลังเผชิญอยู่นั้น “PTG Energy” กลับมองเห็น “โอกาส” ที่ซ่อนอยู่ และรีบลงมือทำทันที ทำให้พลิกจากสถานการณ์ติดลบ กลับมายืนได้อย่างมั่นคง !!

Brand Buffet ได้มีโอกาสสัมภาษณ์ “คุณพิทักษ์ รัชกิจประการ ประธานเจ้าหน้าที่ และกรรมการผู้จัดการใหญ่ บริษัท พีทีจี เอ็นเนอยี จำกัด (มหาชน)” จะมาเผยเส้นทางความสำเร็จกว่าจะมีวันนี้ได้ และยุทธศาสตร์ธุรกิจ ที่จะไปถึงเป้าหมายเป็นอันดับ 1 สถานีบริการน้ำมันของไทย

“นิยามของ PTG เป็นองค์กรที่เติบโตอย่างบ้าคลั่ง หมายความว่าโตเร็ว และ Diversify ออกไปหลายธุรกิจ โดยในช่วง 5 – 6 ปีนี้ อัตราการเติบโตโดยเฉลี่ยของบริษัทฯ อยู่ที่ 30% และเราพยายามจะคงไว้ซึ่งอัตรการเติบโตนี้ให้ได้ 25 – 30% ทุกปี เป็นเวลา 5 ปี แม้ว่าฐานธุรกิจจะใหญ่ขึ้นเรื่อยๆ และที่สำคัญต้องเป็นการเติบโตอย่างยั่งยืน”

คุณพิทักษ์ รัชกิจประการ ประธานเจ้าหน้าที่ และกรรมการผู้จัดการใหญ่ บริษัท พีทีจี เอ็นเนอยี จำกัด (มหาชน)

ส่วนกลยุทธ์ธุรกิจ ที่สร้างการเติบโตอย่างบ้าคลั่ง และยั่งยืน นำพา “PTG” ไปสู่เป้าหมายที่กำหนดไว้จะเป็นอย่างไร มาติดตามกัน…

จาก “บริษัทท้องถิ่น” สู่ “บริษัทมหาชน”

กว่าจะมาเป็น “PTG Energy” ในวันนี้ ธุรกิจได้เริ่มต้นขึ้นในปี 2531 ภายใต้ชื่อบริษัท “ภาคใต้เชื้อเพลิง” นำเข้าน้ำมันจากต่างประเทศ มาจำหน่ายให้กับลูกค้า ซึ่งมีกลุ่มลูกค้าหลักเป็นเรือประมง และอุตสาหกรรมในพื้นที่ภาคใต้ ต่อมาได้ขยายคลังน้ำมันมาอยู่ตำบลบางจะเกร็ง อำเภอเมือง จังหวัดสมุทรสงคราม

ต่อมาในปี 2535 เริ่มทำธุรกิจสถานีให้บริการน้ำมัน โดยตั้งบริษัทลูก คือ “บริษัท ปิโตเลียมไทยคอร์ปอเรชั่น จำกัด” จากนั้นในปี 2538 เตรียมตัวเข้าจดทะเบียนในตลาดหลักทรัพย์ฯ โดยเปลี่ยนจาก “บริษัท ภาคใต้เชื้อเพลิง จำกัด” เป็น “บริษัท ภาคใต้เชื้อเพลิง จำกัด (มหาชน)”

แต่แล้วบททดสอบครั้งใหญ่ก็เริ่มต้นขึ้น! การเกิดขึ้นของวิกฤตการณ์ “ต้มยำกุ้ง” สร้างผลกระทบอย่างใหญ่หลวงต่อระบบเศรษฐกิจของประเทศไทย ตลาดเงิน ตลาดทุน รวมไปถึงองค์กรธุรกิจขนาดใหญ่-เล็กมากมาย และคนไทยกลุ่มหนึ่ง ต้องหยุดชะงัก หลายองค์กร หลายคนเปลี่ยนสถานะเป็น “ลูกหนี้” ทันที

“PTG” หรือ “ภาคใต้เชื้อเพลิง” ในเวลานั้น ก็เป็นหนึ่งในผู้ที่ประสบเหตุวิกฤติต้มยำกุ้งเช่นกัน…

คุณพิทักษ์ ยังคงจำเหตุการณ์ช่วงเวลานั้นได้เป็นอย่างดี พร้อมกับเล่าย้อนให้ฟังว่า “ในปี 2540 วิกฤติต้มยำกุ้ง บริษัทเป็นหนี้ 3,600 ล้านบาท เกิดจากค่าเงินบาทลอยตัว เนื่องจากเราทำธุรกิจนำเข้าสินค้า คือ น้ำมัน และได้เครดิต 6 เดือน คือ นำเข้ามา 1 มกราคม 2540 จ่าย 1 กรกฎาคม 2540 แต่พอเข้าสู่วันที่ 2 กรกฎาคม เจอค่าเงินจาก 25 บาทต่อดอลลาร์ ขึ้นไป 28 บาทต่อดอลลาร์ และแพงสุดที่เราเคยจ่าย อยู่ที่ 56 บาทต่อดอลลาร์ ตั้งแต่นั้นมาบริษัทเป็นหนี้

ช่วงปี 2540 – 2549 ผู้บริหารหลายท่านไม่ได้รับเงินเดือน โดยเฉพาะผู้บริหารระดับสูง ถ้าเป็นระดับรองลงมา ก็ลดเงินเดือน และบริษัทไม่มีโบนัส งดค่าใช้จ่ายทุกอย่าง ช่วงที่เป็นหนี้ มีก็จ่าย ไม่มีก็ทำเรื่องไม่จ่าย องค์กรไม่โต คนมีเท่าเดิม และพยายาม Freeze ค่าใช้จ่ายให้เท่าเดิม จนเราปรับโครงสร้างหนี้เสร็จในปี 2549

ถ้าเปรียบปี 2549 – 2550 เพิ่งออกจาก ICU จากนั้นปี 2550 – 2551 ยังมีประเด็นเรื่องสภาพคล่อง เรายื่นกู้ทุกธนาคาร แต่กู้ไม่ได้เลยสักธนาคาร แบงก์บอกว่าธุรกิจสถานีบริการน้ำมันเป็นธุรกิจ Sunset บริษัทต่างชาติยังสู้ ปตท. ไม่ได้เลย และเราไม่มีโรงกลั่น ไม่มีเทคโนโลยี และไม่มีเงินทุน นี่คือสิ่งที่แบงก์พูด แต่ในที่สุดมีไทยพาณิชย์ ที่ปล่อยกู้ให้กับเรา

Photo Credit : YouTube PTG Energy

แต่สำหรับเรา มองเห็นว่าในปี 2551 ก่อนเกิด Hamburger Crisis ช่วงครึ่งปีแรกถึงเดือนมิถุนายน น้ำมันดิบวิ่งไปถึง 140 กว่าเหรียญต่อบาร์เรล ขณะที่ราคาน้ำมันสำเร็จรูปสูงถึง 200 กว่าเหรียญ ในเดือนพฤษภาคม เราได้เห็นค่ายสถานีบริการน้ำมันต่างประเทศ มีการปรับราคาขายปลีกหน้าร้านขึ้น โดยไม่รอ ปตท. กับบางจาก ซึ่งในอดีตต้องรอ 2 ค่ายนี้ปรับขึ้นราคาก่อน ผู้ให้บริการายอื่นถึงขึ้นราคาได้ ในขณะที่เวลาน้ำมันราคาลง ทุกค่ายปรับลงอยู่แล้ว

การที่ค่ายต่างชาติปรับราคาขายปลีกน้ำมัน เพื่อความอยู่รอดของธุรกิจมากกว่า ไม่ได้สนใจส่วนแบ่งการตลาดแล้ว นั่นเป็นจุดที่เรามองว่าพันธนาการนี้ โดนปลดล็อกแล้ว เพราะฉะนั้นตั้งแต่ปี 2551 เป็นต้นมา เป็นจุดที่ทำให้เราขยายสถานีให้บริการน้ำมันเพิ่มขึ้นมาเรื่อยๆ”

ประกอบกับในปี 2554 ได้เปลี่ยนชื่อจาก “บริษัท ภาคใต้เชื้อเพลิง จำกัด (มหาชน)” เป็น “บริษัท พีทีจี เอ็นเนอยี จำกัด (มหาชน)” เพราะไม่เช่นนั้นคนจะเข้าใจว่าเป็นปั๊มน้ำมันของคนภาคใต้ แต่จริงๆ แล้วขณะนั้น PTG Energy มีสถานีบริการน้ำมันมากที่สุดในภาคอีสาน รองลงมาคือ ภาคเหนือ

จากนั้นในปี 2556 ได้เข้าตลาดหลักทรัพย์แห่งประเทศไทย ซึ่งผลจากการเข้าตลาดหลักทรัพย์ฯ ทำให้ธุรกิจเติบโตขึ้น ทั้งการมีเงินทุน มีการบริหารจัดการ มีชื่อเสียง และแบรนด์เป็นที่รู้จักมากขึ้น

Photo Credit : Facebook PT Station

เจาะลึกเบื้องหลัง ทำไม “PT” ขยายสาขาได้เร็ว ?!

ธุรกิจสถานีให้บริการน้ำมันในไทย แบ่งเป็น 3 รูปแบบใหญ่ คือ รูปแบบ COCO (Company Own Company Operate) ผู้ค้าน้ำมันลงทุนเอง และบริหารจัดการเองทั้งหมด, แบบ DODO (Dealer Own Dealer Operate) ดีลเลอร์ หรือผู้แทนจำหน่ายได้รับอนุญาตให้ใช้เครื่องหมายการค้าจากบริษัทผู้ค้าน้ำมัน โดยดีลเลอร์เป็นผู้ลงทุน-บริหารจัดการสถานีบริการเอง และรูปแบบ CODO (Company Own Dealer Operate) บริษัทผู้ค้าน้ำมันเป็นผู้ลงทุนสถานีบริการ และให้ดีลเลอร์บริหารจัดการธุรกิจ

ในประเทศไทย บริษัทผู้ค้าน้ำมันส่วนใหญ่ ไม่ว่าจะเป็น ปตท. บางจาก คาลเท็กซ์ เอสโซ่ และเชลล์ เน้นขยายสาขาสถานีให้บริการน้ำมันในรูปแบบ DODO แต่สำหรับ “PTG Energy” แตกต่างจากคู่แข่งอย่างสิ้นเชิง เพราะเน้นการขยายสาขา “PT” ในรูปแบบ COCO

เหตุผลที่ “PTG” เน้นขยายสาขาปั้มน้ำมันรูปแบบ COCO เป็นหลัก มากกว่าที่จะขยายแบบ DODO เนื่องจากบทเรียนช่วงวิกฤติต้มยำกุ้ง โดยก่อนหน้านั้นมีสถานีให้บริการน้ำมันที่ให้ดีลเลอร์ลงทุนและบริการจัดการเกือบ 400 สาขา แต่พอเกิดสถานการณ์เศรษฐกิจ ทางดีลเลอร์ประสบปัญหาธุรกิจ กระทบโดยตรงกับทางบริษัทฯ

เมื่อผ่านช่วงต้มยำกุ้งมาได้ จึงตัดสินใจไม่เน้นระบบ DODO แล้ว และหันมาขยายสาขาด้วยระบบ COCO เป็นหลัก เนื่องจากมองว่าการขยายสาขาสถานีให้บริการน้ำมันรูปแบบ COCO มีข้อดีตรงที่สามารถบริหารจัดการได้เอง ทั้งยังรักษามาตรฐานการจัดการในระบบเดียวกัน และได้ผลกำไรดีกว่าระบบดีลเลอร์

อย่างไรก็ตาม เวลานั้นบรรดาผู้ค้าน้ำมันรายใหญ่ของไทย ต่างปักธงในโลเกชั่นถนนสายหลักของไทย ด้วยเหตุนี้เอง “PTG” ใช้ “กลยุทธ์ป่าล้อมเมือง” ขยายสาขาสถานีให้บริการน้ำมันบนถนนเส้นรอง และค่อยๆ ตีโอบเข้ามาอยู่บนถนนสายหลักได้ในที่สุด กระทั่งวันนี้ขยายสถานีฯ เข้ามาอยู่ในกรุงเทพฯ และปริมณฑลได้สำเร็จแล้ว โดยปัจจุบันมีสถานีให้บริการน้ำมันกว่า 1,500 สาขาทั่วประเทศ และภายในสิ้นปีนี้ จะเพิ่มขึ้นเป็น 1,800 สาขาทั่วประเทศ รั้งอันดับ 2 ของตลาด รองจาก ปตท. ที่ปัจจุบันมีมากกว่า 1,800 แห่ง

“ในปี 2555 “PT” ก้าวมาเป็นอันดับ 3 ผู้ค้าน้ำมันที่มีสถานีให้บริการน้ำมันมากสุด ต่อมาในปี 2559 ขยับขึ้นมาเป็นอันดับ 2 และเราตั้งเป้าหมายจะเป็นเบอร์ 1 ของจำนวนสาขาสถานีให้บริการน้ำมันมากที่สุดในไทยภายในปี 2561 ด้วยจำนวนสาขาไม่ต่ำกว่า 2,200 สาขาทั่วประเทศ ซึ่งกลยุทธ์การขยายสาขาสถานีให้บริการน้ำมัน “PT” ได้เร็ว มาจาก…

หนึ่ง เรามีข้อมูลเชิงลึกว่าในประเทศไทย มีปั๊มน้ำมันที่ไหนบ้าง ทุกทิศทั่วไทยและลงลึกระดับอำเภอ โดยเมื่อ 5 ปีที่แล้ว เราส่งทีมงาน 40 คน ไปสำรวจประชากรปั๊มน้ำมันว่า 20,000 กว่าสถานีให้บริการน้ำมันที่กระจายตัวทั่วประเทศ เป็นของยี่ห้ออะไรบ้าง ดำเนินการในรูปแบบ COCO, DODO หรือ CODO ขายเท่าไร เปิดกี่โมง ถังน้ำมันใต้ดินมีกี่ใบ และจะหมดสัญญากับค่ายหลักเมื่อไร

Photo Credit : Facebook PT Station

สอง PTG มีกองบรรทุกรถน้ำมันเป็นของตัวเอง ขณะที่บริษัทส่วนใหญ่ใช้วิธี Outsource แต่การมีกองบรรทุกน้ำมันเป็นของตนเอง เพื่อควบคุมระยะเวลาการส่งน้ำมันให้ตรงเวลา, ควบคุมคุณภาพของน้ำมันให้เป็นไปตามที่เรากำหนด, จำนวนลิตรได้เต็มเม็ดเต็มหน่วยตรงตามจำนวน และประหยัดต้นทุน

สาม มีคลังน้ำมันกระจายทั่วประเทศ ปัจจุบันมีที่ภาคเหนือ จังหวัดลำปาง, พิษณุโลก, นครสวรรค์ – ภาคอีสาน ที่ขอนแก่น, นครราชสีมา และกำลังสร้างที่สุรินทร์ – ภาคกลาง ที่สระบุรี, สมุทรสงคราม – ภาคใต้ ที่ชุมพร, นครศรีธรรมราช โดยต่อ 1 คลังน้ำมัน ครอบคลุมรัศมี 200 กิโลเมตร ทำให้เรามี Network คลังน้ำมันที่สมบูรณ์แบบที่สุดประเทศไทย และเหตุผลที่ต้องรองรับรัศมี 200 กิโลเมตร เพราะเป็นการควบคุมดูแลที่ไม่มากเกินไป สามารถควบคุม Inventory หรือสต็อคให้มีจำนวนไม่มากเกินไป ซึ่งการมีสต็อคไม่มากเกิน ทำให้เวลามีการปรับราคาลง เราจะไม่กระทบมากนัก

สี่ PTG มีบัตรสมาชิก “Max Card” โดยเมื่อสิ้นเดือนสิงหาคมที่ผ่านมา เรามีฐานสมาชิก 6.7 ล้านสมาชิก และภายในสิ้นปีนี้ ตั้งเป้าเพิ่มเป็น 7.6 ล้านสมาชิก ขณะที่ในปี 2565 จะมีจำนวนสมาชิก 17 ล้านสมาชิก เป็นอีกหนึ่งปัจจัยที่ทำให้ “PT” ประสบความสำเร็จ”

Photo Credit : Facebook PT Station

เร่งเครื่องธุรกิจ Non-oil เต็มสูบ

เป็นที่ทราบกันดีว่าความเสี่ยงของธุรกิจน้ำมันในทุกวันนี้ คือ “ค่าการตลาดน้ำมัน” เป็นปัจจัยที่ผู้ค้าน้ำมันไม่อาจควบคุมได้ เพราะฉะนั้นกำไรธุรกิจขายปลีกน้ำมันจะแกว่งตัวไปตามค่าการตลาดน้ำมัน ซึ่งทุกวันนี้กำไรที่ได้จากการขายน้ำมันเหลืออยู่น้อยนิด ด้วยเหตุนี้เองทำให้ “บริษัทผู้ค้าน้ำมัน” ต้องหันมารุก “ธุรกิจที่ไม่ใช่น้ำมัน” (Non-oil) มากขึ้น “PTG Energy” ก็เช่นกัน เดินหน้าขยายธุรกิจ Non-oil ประกอบด้วย

ธุรกิจอาหารและเครื่องดื่ม ปัจจุบันมี “ร้านกาแฟพันธุ์ไทย” ดำเนินการโดย “บริษัท กาแฟพันธุ์ไทย จำกัด” เป็นบริษัทในเครือ และเข้าซื้อกิจการ “บริษัท จี เอฟ เอ คอร์ปอเรชั่น (ไทยแลนด์) จำกัด” ผู้ดำเนินกิจการด้านธุรกิจอาหาร และเครื่องดื่มภายใต้เครื่องหมายทางการค้า Coffee World, Cream & Fudge, New York 5th Av. Deli, Coffee World Restaurant และ Thai Chef Express

ธุรกิจร้านสะดวกซื้อ “Max Mart” ขณะนี้มี 120 สาขา ส่วนใหญ่อยู่ในสถานีบริการน้ำมัน PT

ธุรกิจน้ำมันเครื่อง ปัจจุบันจำหน่ายน้ำมันเครื่อง PT Maxnitron

ธุรกิจศูนย์บริการรถยนต์ ทั้งรถยนต์บุคคล และรถขนาดใหญ่ โดยในส่วนธุรกิจศูนย์การค้ารถยนต์ส่วนบุคคล ได้เข้าซื้อหุ้น “AUTOBACS” ศูนย์บริการรถยนต์ครบวงจรจากญี่ปุ่น ขณะที่รถขนาดใหญ่ จับมือกับ “สามมิตรมอเตอร์” เปิดศูนย์บริการ Protruck สำหรับรถบรรทุกขนาดใหญ่

โครงการปาล์มคอมเพล็กซ์ (Palm Complex) สร้างขึ้นเมื่อปี 2557 เพื่อดำเนินธุรกิจปาล์มน้ำมันครบวงจร ครอบคลุมตั้งแต่โรงสกัดน้ำมันปาล์มดิบ ไปจนถึงโรงงานผลิตไบโอดีเซล 450,000 ลิตรต่อวัน และน้ำมันพืชเพื่อการบริโภค 200,000 ลิตรต่อวัน โดยในส่วนน้ำมันพืชเพื่อบริโภค อยู่ในระหว่างพิจารณาว่าจะรับจ้างผลิตให้กับแบรนด์อื่น (OEM) หรือสร้างแบรนด์ขึ้นเอง เพื่อจำหน่ายในสถานีบริการน้ำมัน PT ซึ่งโครงการนี้จะเริ่มเดินเครื่องช่วงไตรมาส 4 ของปีนี้ และผลิตในเดือนมกราคมปีหน้า

“ร้านกาแฟพันธุ์ไทย กับร้าน Coffee World เป็นธุรกิจกาแฟเหมือนกัน แต่เราวางกลยุทธ์แตกต่างกัน คือ เดินห้างฯ มี Coffee World ถ้าเดินทาง มีร้านพันธุ์ไทยที่อยู่ในสถานีให้บริการน้ำมัน PT เพราะฉะนั้นในช่วงแรก Coffee World เน้นขยายในโลเกชั่นศูนย์การค้า คอมมูนิตี้ที่อยู่ในกรุงเทพฯ และปริมณฑล เพราะจับตลาดบนกว่า แต่วันหนึ่งก็สามารถขยับขยายไปต่างจังหวัดได้ ส่วนแบรนด์อื่นของจี เอฟ เอ ในช่วงแรกใช้ยุทธศาสตร์เดียวกับการขยายสาขา Coffee World คือ เน้นขยายในศูนย์การค้ากรุงเทพฯ และปริมณฑล

การมีแบรนด์กาแฟพันธุ์ไทย และ Coffee World ทำให้การซื้อวัตถุดิบ อุปกรณ์ เครื่องมือต่างๆ ประหยัดต้นทุน 5 – 10% และสิ่งที่เป็นจุดแข็งของ Coffee World เรานำมาประยุกต์ใช้กับร้านพันธุ์ไทยได้ เช่น วาฟเฟิลของ Coffee World ที่ขึ้นชื่อ อีกหน่อยนักเดินทางทั่วประเทศจะได้ชิมวาฟเฟิลแบบ Coffee World ได้ที่ร้านพันธุ์ไทย และในอีกมุมหนึ่ง ร้านพันธุ์ไทยมีกาแฟบางเมนูที่อร่อย เป็น Signature ของร้าน เราก็สามารถเอากาแฟตัวนี้ไปอยู่ใน Coffee World ได้เช่นกัน”

Photo Credit : Facebook Coffee World Thailand

“Max Card” ไม่ใช่แค่ Loyalty Card แต่คือ “Big Data”

อีกหนึ่งเครื่องมือสำคัญ ที่ทำให้ “PTG Energy” สามารถเร่งสปีดสาขา PT และเดินหน้าขยายธุรกิจ Non-oil ได้เร็ว คือ บัตรสมาชิก “Max Card” ที่แต่เดิมทำหน้าที่เป็นบัตร CRM สร้างความสัมพันธ์กับลูกค้า แต่นับจากนี้บัตรสมาชิกใบนี้ จะเป็นอีกหนึ่งโปรดักต์ ที่ทำหน้าที่เป็นตัวกลางเชื่อมต่อสินค้า-บริการต่างๆ ในเครือ PTG และพันธมิตรคู่ค้า กับลูกค้าเข้าด้วยกัน โดยฐานข้อมูลลูกค้าที่ได้มา ถือเป็น Big Data ที่จะนำมาวิเคราะห์ เพื่อทำความเข้าใจความต้องการของผู้บริโภคทั้งในวันนี้ และในอนาคต เพื่อต่อไปจะได้นำเสนอสินค้าและบริการที่ “ตรงใจ” ลูกค้าในแต่ละเซ็กเมนต์ แต่ละไลฟ์สไตล์ได้

“สินค้าและบริการในเครือ PTG วันนี้ต้องผ่านแพลตฟอร์ม “Max Card” ซึ่งภายในสิ้นปีนี้ จะมี 7.6 ล้านสมาชิก และในปี 2565 ตั้งเป้ามี 17 ล้านสมาชิก นั่นเท่ากับว่า 1 สมาชิก เทียบเท่า 1 ครัวเรือน จากประเทศไทยมีจำนวนครัวเรือน 23 ล้านครัวเรือน หรือเทียบเท่า 74% ของครัวเรือนทั้งประเทศ เพราะฉะนั้นแพลตฟอร์ม Max Card ครอบคลุมคน 74% ของคนไทยทั้งประเทศ

ขณะนี้เราเริ่มทำ Big Data ของเราเอง โดยเมื่อปีที่แล้ว ตั้งเป็นฝ่ายงานทำเรื่องนี้โดยเฉพาะ เปิดรับทั้ง Analysis และ Scientist ที่มาดูแลเรื่องนี้โดยตรง พร้อมทั้งเปลี่ยนซอฟท์แวร์ CRM ให้สอดรับกับ Big Data เพราะระบบเดิมเริ่มเล็ก และไม่ทันสมัยแล้ว

ทุกวันนี้ผู้บริโภคซับซ้อนขึ้น ความต้องการแยกย่อยมากขึ้น ในขณะเดียวกันการแข่งขันรุนแรงขึ้น ดังนั้นการเอาข้อมูล Big Data มาวิเคราะห์ และศึกษาว่าลูกค้ามีกี่เซ็กเมนต์ จะทำให้เรารู้จัก รู้ใจ และใกล้ชิดลูกค้ามากขึ้น ต่อยอดไปสู่การออกแบบโปรแกรมดูแลลูกค้าที่ตอบโจทย์ลูกค้าแต่ละเซ็กเมนต์ได้อย่างครอบคลุม เพื่อสุดท้ายแล้วเมื่อเรามีความสัมพันธ์อันดีกับลูกค้า ลูกค้าจะไปถึงขึ้น Advocate หรือเป็นแฟนพันธุ์แท้เรา ไม่ได้ถึงกับเป็นสาวก นั่นคือสิ่งที่เราหวัง”

กลยุทธ์สำคัญที่เพิ่มฐานสมาชิก Max Card ให้ใหญ่ขึ้น เพราะความเป็น COCO ที่พนักงานในทุกสถานีให้บริการน้ำมัน PT ต้องปฏิบัติตามนโยบายบริษัท แตกต่างจากระบบ DODO ที่บริษัทแม่ควบคุม หรือกำหนดให้ดีลเลอรทำตามนโยบายบริษัทไม่ค่อยได้ บวกกับการรุกขยายสาขา ทำให้รับสมัครสมาชกเพิ่มขึ้นได้เรื่อยๆ ยิ่งวันนี้ปั๊ม PT ครอบคลุมทั่วประเทศ และลงลึกระดับเขตในกรุงเทพฯ ยิ่งทำให้เข้าถึงกลุ่มลูกค้าได้มากขึ้น

ความท้าทายครั้งใหม่

หลังจากผ่านเหตุการณ์มายมายในอดีต เป็นบทเรียนให้กับ PTG Group ให้ดำเนินธุรกิจด้วยความระมัดระวัง ตั้งอยู่บนความไม่ประมาท พร้อมศึกษาความเปลี่ยนแปลงของโลก และมองหาโอกาสใหม่อยู่เสมอ

“ปี 2540 ประเทศไทยเป็นหงส์ปีกหัก เป็นคนแพร่เชื่อไปประเทศต่างๆ ในเอเชีย เราเรียนรู้อะไรจากวิกฤติต้มยำกุ้ง ทำไมเราถึงเจ๊งในช่วงนั้น เพราะ ณ วันนั้น เราไม่ได้เฉลียวใจ ซึ่งผมเชื่อธุรกิจไทย คนไทยหลายคนก็ไม่ได้เฉลียวใจจากค่าเงินบาท เราซื้อน้ำมัน ได้เครดิตตั้ง 6 เดือน ระหว่าง 6 เดือนนี้เราได้เงินสดกลับมาจากการขายน้ำมันเป็นมูลค่ามหาศาล แต่สุดท้ายเราไม่ได้ระวัง ธุรกิจเสียหายไปกับค่าเงิน บทเรียนสอนเราว่า หนึ่ง ต้องระวังเรื่องนี้ และสอง เมื่อ 22 ปีที่แล้ว เราทุ่มเงินโฆษณา 50 – 60 ล้านบาท สำหรับสมัยนั้นถือว่ามหาศาลมาก เราไม่ระวัง ประมาทเกินไป จนสุดท้ายต้องมาประหยัดค่าใช้จ่ายในองค์กร ปรับปรุงระบบทุกอย่างให้ Lean ให้มีประสิทธิภาพมากขึ้น

ต่อมาเมื่อเกิด Hamburger Crisis ในช่วงปี 2551 ไม่ได้ทำให้ธุรกิจเราเสียหาย แต่กลับเป็นผลดีที่ทำให้ PTG Energy พลิกจากการเห็นโอกาส ทำให้เราขยายสาขา จากวันนั้นมาธุรกิจเติบโตต่อเนื่อง และในอนาคต เทคโนโลยีดิจิทัลเปลี่ยนแปลงอย่างรวดเร็ว การเกิดขึ้นของเทคโนโลยี AI การเข้ามาของเทคโนโลยีรถยนต์ไฟฟ้า (Electronic Vehicle : EV) เราต้องวางแผนรองรับสิ่งที่จะเกิดขึ้นในอนาคต เพราะฉะนั้นต้องไม่หยุดนิ่ง และปรับปรุงอย่างต่อเนื่องตลอดเวลา พร้อมทั้งสร้างสรรค์สิ่งใหม่ๆ เพื่อตอบสนองความต้องการของผู้บริโภคที่ยิบย่อยมากขึ้น”

ก่อนจบการสัมภาษณ์ครั้งนี้ คุณพิทักษ์ แสดงทรรศนะที่เป็นข้อคิดน่าสนใจสำหรับการเป็น Challenger ที่ต้องแข่งขันท่ามกลางยักษ์ใหญ่มากมาย แต่นั่นไม่ได้หมายความว่า Challenger จะไม่มีโอกาสพลิกสถานการณ์ กลายเป็น Leader

“ในอดีตเราตัวเล็กนิดเดียว แทบจะมองไม่เห็น เป็นฝุ่น แล้วเราค่อยๆ เติบโตเป็นเม็ดทราย เป็นก้อนกรวด เป็นลูกหิน แต่สิ่งหนึ่งที่คนประสบความสำเร็จ องค์กรจะประสบความสำเร็จ ต้องมีลูกค้า มีผลิตภัณฑ์-บริการที่ดี แต่คุณต้องทำงานหนัก มีทีมงานที่ดี และยิ่งคุณตัวเล็ก คุณต้องรู้ว่าตัวเองนั้นตัวเล็ก และต้องทำงานมากกว่าคนอื่น คิดมากกว่าคู่แข่ง คิดและทำต่างจากคู่แข่ง ต่างจากผู้นำ นี่สิ่งที่ Challenger ต้องมี

ขณะที่เรายังเล็กอยู่ หนีไม่พ้นที่จะต้องใช้กลยุทธ์ “Underdog” เพราะความเป็นตัวเล็ก มีทรัพยากรจำกัด ต้องใช้ทรัพยากรที่มีอยู่นั้นอย่างจำกัด ใช้อย่างมีประสิทธิภาพ มีประโยชน์ มีค่า และต้องฉลาดในการใช้ทรัพยากรที่มี

เมื่อธุรกิจเริ่มโต ต้องเห็นโอกาส และลงมือทำก่อนคนอื่น เมื่อถึงวันที่ใช่ วันที่เป็นของเรา คุณต้องใจถึง ขยายให้เร็ว ขณะเดียวกันต้องคอยดูระบบหลังบ้านด้วย นั่นคือ ทีมงาน เพราะถ้าเราไปเร็วเกินไป หลังบ้านตามไม่ทัน จะกลายเป็นล่ม! เจ๊ง!

กระทั่งวันหนึ่งที่ธุรกิจใหญ่ขึ้น ต้องไม่ลืมว่าในอดีต คุณเคยเล็ก ในอดีตอะไรที่ทำให้ธุรกิจเติบโตมาถึงวทุกวันนี้ ต้องรักษาคุณสมบัติตรงนั้น รักษา DNA ของคุณให้อยู่คู่กับองค์กร แต่ไม่ได้หมายความว่าคุณสมบัติ หรือ DNA จะพัฒนา หรือเปลี่ยนแปลงไม่ได้ เพราะเมื่อเวลาเปลี่ยน อาจต้องปรับเปลี่ยนบางคาแรกเตอร์ บาง DNA ให้ก้าวทันตามสถาวการณ์ ต้องมีความยืดหยุ่นที่จะปรับ ไม่ยึดติดอยู่ในกรอบ ไม่ยึดติดอยู่กับความสำเร็จ”