จุฬาฯ ถอดบทเรียนธุรกิจอาหาร ‘เล็ก-กลาง-ใหญ่’ แก้ปัญหาโควิดให้รอดอย่างไรกับวิกฤติระลอกใหม่

food business SME
Photo Credit : NUMBER 24 – Authorized Shutterstock Partner in Thailand

สถานการณ์โควิด-19 ระลอกแรกปี 2563 หลายธุรกิจได้รับผลกระทบแบบไม่ทันตั้งตัว จากมาตรการล็อกดาวน์ปิดเมืองในทันที คณะพาณิชยศาสตร์และการบัญชี จุฬาลงกรณ์มหาวิทยาลัย จึงจัดโครงการ “Quick MBA From Home” พร้อมกิจกรรมสัมมนาออนไลน์ “จุฬาฯ ธุรกิจพิชิต Covid-19”  เปิดเวทีฟังมุมมองจากผู้บริหารแนวหน้าระดับประเทศ SMEs นักคิดนักสร้างสรรค์ จากแวดวงต่างๆ ซึ่งเป็นศิษย์เก่าจุฬาฯ มาร่วมแชร์ประสบการณ์และแนวคิดการฝ่าวิกฤติโควิด-19 ในครั้งนั้น

- Advertisement -

หลังจากประเทศไทยควบคุมโควิดระลอกแรกได้ดี กระทั่งเริ่มคลายล็อกดาวน์ช่วงกลางปีก่อน แต่หลายธุรกิจยังไม่ทันฟื้นตัว ก็ต้องมาเจอกับสถานการณ์โควิดระลอกใหม่และหนักกว่าเก่ากับไวรัสกลายพันธุ์เดลต้า ทำให้จำนวนผู้ติดเชื้อในเดือนกรกฎาคม 2564 เพิ่มขึ้นหลักหมื่นรายต่อวัน ธุรกิจต่างๆ เจอมาตรการล็อกดาวน์เข้มข้นอีกครั้ง

จุฬาลงกรณ์มหาวิทยาลัย และคณะบัญชีฯ จุฬาฯ จึงตั้งวงเสวนาครั้งใหม่กับโครการ Quick MBA for SMEs  เปิดเวทีแรกกับแนวคิด Chula We2We Market  จุฬาฯ แก้วิกฤติพิชิต Covid-19 ทางรอด “ธุรกิจอาหาร” ทั้งผ่านมุมมองผู้ประกอบการในธุรกิจอาหารตลอดซัพพลายเชน ตั้งแต่ต้นน้ำ กลางน้ำ ปลายน้ำ ทั้งรายเล็ก กลาง ใหญ่ เพื่อดูว่าตลอด 1 ปีครึ่งของสถานการณ์โควิดเกิดอะไรขึ้นบ้าง (What) และวิธีการแก้ปัญหาพาตัวเองให้รอด (How) พวกเขาทำอย่างไร

chula smes

‘เบทาโกร’ หนุน SMEs ฝ่าโควิด 

เริ่มกันที่รายใหญ่ธุรกิจต้นน้ำ คุณวสิษฐ แต้ไพสิฐพงศ์ ประธานเจ้าหน้าที่บริหาร เครือเบทาโกร  ธุรกิจผลิตและจำหน่ายอาหารสัตว์ ครอบคลุมทั้งกลุ่มธุรกิจอุตสาหกรรมเกษตร กลุ่มธุรกิจอาหาร กลุ่มธุรกิจเกี่ยวกับสัตว์เลี้ยง และธุรกิจอื่น ๆ ให้มุมมองไว้และสรุปได้ดังนี้

โควิดเปลี่ยนแปลงอะไร

– การเปลี่ยนแปลงสำคัญตลอดช่วง 1 ปีครึ่งของโควิด เห็นว่า “ผู้บริโภค” ปรับตัวเร็วสุด คุ้นเคยกับแพลตฟอร์มฟู้ด เดลิเวอรีซื้ออาหาร ใช้โซเชียล คอมเมิร์ซซื้อสินค้า แต่พิษโควิดและเศรษฐกิจทำให้เงินในกระเป๋าลดลง ขณะที่แนวโน้มราคาอาหารไม่ได้ถูกลง และนี่เป็นสิ่งที่ผู้ประกอบการต้องปรับตัวตามกำลังซื้อที่มีอยู่

– ในธุรกิจอาหารกลุ่ม SMEs ถือว่าปรับตัวได้เร็ว เมื่อหน้าร้านถูกล็อกดาวน์ ก็สร้างบริการไร้รอยต่อผ่านช่องทางออนไลน์ ใช้แพลตฟอร์มฟู้ดเดลิเวอรีและโซเชียล คอมเมิร์ซ ต้องถือว่าเอสเอ็มอีธุรกิจอาหารราว 4 แสนราย เป็นอีกพลังสำคัญขับเคลื่อนเศรษฐกิจไทย และเบทาโกร เองมีลูกค้ารายย่อยกว่า 5 หมื่นราย ก็ต้องเข้ามาสนับสนุนช่วยแก้ปัญหาต่างๆ ให้เอสเอ็มอีกลุ่มนี้ยังไปต่อได้

–  สถานการณ์โควิดระลอกใหม่ ตั้งแต่เดือนเมษายน 2564 ซัพพลายเชนธุรกิจอาหารรายใหญ่ต่างก็ได้รับผลกระทบ จากโรงงานผู้ผลิตเริ่มมีผู้ติดเชื้อ การผลิตต้องหยุดชะงัก ถือเป็นประสบการณ์ที่ต้องเร่งแก้ เพื่อให้ซัพพลายเชนการผลิตอาหารต้นน้ำยังเดินต่อได้และไม่กระทบไปถึงปลายน้ำกลุ่มเอสเอ็มอี

วิธีการแก้ปัญหา  

–  กลับมาตั้งสติและอย่าโกลาหลไปกับสถานการณ์ที่เกิดขึ้น ปกติสิ่งที่องค์กรต่างๆ ต้องเตรียมการไว้อยู่แล้ว คือ การจัดทำแผนการดำเนินธุรกิจอย่างต่อเนื่อง (Business Continuity Planning หรือ BCP) เพื่อสร้างซีเนริโอ ต่างๆ ของสถานการณ์ไว้เรียนรู้ล่วงหน้า ทั้งขั้นตอนบริหาร จัดการ และแก้ปัญหา แม้มี BCP แล้วก็ต้องเตรียมตัวแก้ปัญหาหน้างาน ที่เปลี่ยนแปลงตลอดเวลาด้วยเช่นกัน

– สิ่งที่องค์กร เล็ก กลาง ใหญ่ ไม่ควรมองข้าม ต้องกลับมาดูวัฒนธรรมองค์กรของตัวเอง ซึ่งเป็นเรื่องที่พัฒนาได้ และต้องวางแผนทั้งระยะสั้นและระยะยาว เบทาโกร อายุกว่า 50 ปี มีวัฒนธรรมองค์กรด้าน  Professional (รู้จริง) Integrity (ซื่อสัตย์) People-centric (ใส่ใจบุคลากร) Innovative (คิดใหม่)  และ Quality driven (ขับเคลื่อนด้วยคุณภาพ) ซึ่งเป็นแผนระยะยาวที่ต้องเดินตามนี้ แต่มีปัญหาระยะสั้นต้องปรับแก้ไประหว่างทางเช่นกัน ทั้งจากการแข่งขันเปลี่ยนไป มีเทคโนโลยี ดิสรัปต์ใหม่ๆ  และสถานการณ์วิกฤติเกิดขึ้นตลอดเวลา

– ในยุคทรานส์ฟอร์เมชัน องค์กรต้องผ่านยุคที่สร้างความสามารถใหม่ๆ (new capability) เพื่อเป็นพื้นฐานเรื่อง Data Driven ขับเคลื่อนองค์กรด้วยเทคโนโลยี รวมทั้ง Purpose Driven ขององค์กรที่มีต่อลูกค้า คู่ค้า ผู้ถือหุ้นเพื่อทรานส์ฟอร์มและผ่านวิกฤติต่างๆ ไปด้วยกัน

ไปรษณีย์ไทย ปรับตัวสู่ Omni-retailing ช่วย SMEs

อีกธุรกิจที่เข้าถึงทั้งผู้ประกอบการและผู้บริโภค คือ ช่องทางการขายและส่งสินค้า ไปรษณีย์ไทย”  ซึ่งมีอายุกว่า 138 ปี ถูกเทคโนโลยี ดิสรัปต์ จากบริการส่งจดหมาย ปรับตัวมีทั้งแพลตฟอร์มออนไลน์ขายสินค้าให้ชุมชน www.thailandpostmart.com  การส่งพัสดุ last mile  ทั่วประเทศ ปรับเปลี่ยนไปสู่ Omni-retailing  คุณปิลันธนี สุวรรณบุบผา รองกรรมการผู้จัดการใหญ่ ไปรษณีย์ไทย เล่าการเปลี่ยนแปลงช่วงที่ผ่านมาว่า

– ไปรษณีย์ไทยเริ่มต้นจากการเป็นค้าปลีกออฟไลน์ คือเป็นจุดรับฝากขายสินค้าชุมชนผ่านจุดบริการ 5,000 แห่งทั่วประเทศ

– เมื่อพฤติกรรมผู้บริโภคเปลี่ยนสู่ยุคออนไลน์ ใช้สมาร์ทโฟนจับจ่ายซื้อสินค้า ตลาดอีคอมเมิร์ซเติบโต ไปรษณีย์ไทยก็เข้ามารองรับบริการขนส่งพัสดุให้กับผู้ค้าออนไลน์ ซึ่งปัจจุบันเป็นธุรกิจที่แข่งขันรุนแรง (Red Ocean) จากผู้ประกอบการายใหม่เข้ามาจำนวนมาก รวมทั้ง e-Marketplace ต่างๆ ก็มีการลงทุนทำระบบขนส่งเอง

– ไปรษณีย์ไทย ยังคงโฟกัสให้บริการขนส่งพัสดุให้กับผู้ประกอบการรายย่อย เอสเอ็มอี  สินค้าชุมชน รวมทั้งแพลตฟอร์มออนไลน์ Thailandpostmart.com ขายและส่งสินค้าชุมชน “อร่อยทั่วไทย” รวมทั้งช่วยเกษตรกร  ขายผลผลิตตามฤดูกาลต่างๆ  เช่น ลำไย ลองกอง มังคุด ทุเรียน มะม่วง ทั้งที่สาขาไปรษณีย์ทั่วประเทศและออนไลน์

–  ในสถานการณ์โควิดที่เกิดขึ้น ไปรษณีย์ไทย ยังคงช่วยเอสเอ็มอีและชุมชน ขายสินค้าผ่านแพลตฟอร์ม  Thailandpostmart.com  และช่วยหน่วยงานรัฐวิสาหกิจต่างๆ พัฒนาช่องทางขาย รวมทั้งให้บริการขนส่งพัสดุกับพ่อค้าแม่ค้า แบบ Door to Door  โดยมีบุรุษไปรษณีย์ทั่วประเทศกว่า 20,000 คน ถือเป็นกำลังสำคัญในการส่งพัสดุและสินค้า

–  นอกจากนี้ได้มองหาช่องทางทำงานร่วมกับกลุ่มธุรกิจ HORECA ที่ประกอบไปด้วย ธุรกิจโรงแรม (Hotel) ร้านอาหาร (Restaurant) กาแฟและธุรกิจจัดเลี้ยง (Café and Catering)  โดยไปรษณีย์ไทย ทำหน้าที่ส่งวัตถุดิบให้กลุ่ม HORECA  ในรูปแบบระบบสมาชิก เพื่อให้ธุรกิจเอสเอ็มอีสั่งซื้อประจำ โดยเฉพาะวัตถุดิบจากชุมชนทั่วประเทศ

– มีแนวคิดที่จะทำ “ร้านอร่อยทั่วไทย”  โดยให้ร้านอาหารต่างๆ ทำเมนู 2-3 รายการ ที่ใช้วัตถุดิบจากสินค้าที่ขายอยู่แพลตฟอร์มออนไลน์  Thailandpostmart.com โดยไปรษณีย์ไทยจะเป็นคนส่งวัตถุดิบให้ ถือเป็นการสร้างจุดขายให้ร้านอาหารและช่วยชุมชนขายวัตถุดิบ โดยมีไปรษณีย์ไทยเป็นตัวกลางช่วยทั้งต้นน้ำ กลางน้ำ และปลายน้ำ

sorkon

ส.ขอนแก่น ฝ่าโควิดทำกำไรได้จากทีมเวิร์ก 

ส.ขอนแก่น เป็นธุรกิจไซซ์กลางที่เจอผลกระทบโควิดมาตั้งแต่ระลอกแรกและเป็นจังหวะเดียวกับ “ทายาท Gen 2 ” คุณจรัญพจน์ รุจิราโสภณ ขึ้นมาเป็น CEO บริษัท ส. ขอนแก่นฟู้ดส์ จำกัด (มหาชน) ในเดือนกุมภาพันธ์ 2563 จากนั้นเดือนมีนาคม 2563 ต้องเจอกับสถานการณ์โควิดเต็มๆ  หากพูดถึงการเปลี่ยนแปลงและการปรับตัวของ ส.ขอนแก่น ช่วงที่ผ่านมา สรุปได้ดังนี้

การเปลี่ยนแปลงในช่วงโควิด

– การเปลี่ยนแปลงของธุรกิจอาหารในช่วงโควิด พบว่ามีคนเข้ามาทำ “อาหาร” จำนวนมาก  จากคนที่ไม่เคยอยู่ในธุรกิจอาหารมาก่อน แต่ธุรกิจเดิมหรืองานเดิมที่ได้รับผลกระทบจากโควิด  จึงเข้าสู่ธุรกิจอาหารที่ยังมีโอกาสอยู่ เพราะเป็นสิ่งที่ผู้บริโภคต้องกินทุกวัน

– อุตสาหกรรมอาหารวันนี้เดาทางได้ยาก มีผู้ประกอบการเกิดใหม่ทุกวัน ทั้งสตาร์ทอัป, Cloud Kitchen, Street Food ธุรกิจปั๊มน้ำมันก็หันมาลงทุนธุรกิจอาหารมากขึ้น เรียกว่าเป็นการ Disrupt ข้ามวงการ

– การปรับตัวของธุรกิจอาหารวันนี้ จึงต้องนำความต้องการของผู้บริโภคมาเป็นโจทย์ ว่าจะขายสินค้าให้พวกเขาได้อย่างไร ในสถานการณ์ที่เงินในกระเป๋าลดลง นั่นคือสินค้าต้องทำของดีและราคาถูกลง ถือเป็นความท้าทายของทุกบริษัท เพราะหากทำไม่ได้ก็คงอยู่ในอุตสาหกรรมนี้ได้ลำบาก

– วันนี้อุตสาหกรรมอาหารอยู่ในภาวะ “โกลาหล” มีผู้ประกอบการหน้าใหม่และสินค้าใหม่จำนวนมาก แต่ละบริษัทจึงต้องหา Core Competency และ Brand Identity ที่เป็นเอกลักษณ์และจุดแข็งของตัวเองให้เจอ ต้องโฟกัสไปที่จุดแข็งเหล่านี้ เพื่อยืนอยู่ต่อไปได้ ท่ามกลางวิกฤติที่ยังมีความท้าทาย

– เทรนด์อุตสาหกรรมอาหารที่เห็นในช่วงโควิดและหลังจากนี้ คือ เน้นลงทุนต่ำ (asset light) เพราะยังคาดเดาอนาคตได้ลำบาก จึงเป็นการลงทุนรูปแบบ คีออสก์ ฟู้ดทรัค cloud kitchen และใช้โมเดลทำงานร่วมกับพันธมิตร ไม่ว่าจะเป็น Collaborate, Co-Branding, Partnership เพื่อใช้จุดแข็งแต่ละแบรนด์ ทำให้ทั้งซัพพลายเชนขายสินค้าคุณภาพดีได้ในราคาถูกลง

ceo sorkon
คุณจรัญพจน์ รุจิราโสภณ

วิธีการแก้ปัญหาโควิดและโอกาสไปต่อ

–  ธุรกิจของ ส.ขอนแก่น มีทั้งฟาร์ม โรงงาน 4 แห่ง ร้านอาหาร 10 สาขา ยอดขายส่วนใหญ่อยู่ในห้าง เมื่อต้องเจอมาตรการล็อกดาวน์ ทั้งห้างปิด ซัพพลายเออร์ส่งสินค้าขาดช่วงจากพนักงานเริ่มติดโควิด โรคระบาดหมูครั้งรุนแรง โรงงานกิ่งแก้วระเบิดอยู่ใกล้กับโรงงาน ส.ขอนแก่น การผลิตในช่วงนั้นจึงหยุดชะงักไปด้วย

– ก่อนหน้านี้ ส.ขอนแก่น ไม่คุ้นกับคำว่าขาดทุนมาก่อน  แต่ช่วงโควิดบางเดือนเริ่มขาดทุน ทำให้เห็นว่าปัญหาโควิด ไม่ใช่แค่วิกฤติธุรกิจ แต่กำลังเจอกับวิกฤติศรัทธา ในฐานะซีอีโอคนใหม่ ที่บริหารแล้วขาดทุน

–  แต่ปรากฏว่าในปี 2563 ส.ขอนแก่น มีรายได้ 2,793 ล้านบาท กำไร 109 ล้านบาท สิ่งเดียวที่ทำให้ตัวเลขดีขึ้นและรอดขาดทุนมาได้ คือคำว่า “ทีม” จากการต้องดูแลฟาร์ม โรงงาน และตัวเลขยอดขาย ไปพร้อมกัน มาจากทุกทีมช่วยกัน

– ตัวอย่างการทำงานเป็นทีม ฝ่ายขายและการตลาด ช่วยทำโปรโมชั่นดูว่าแบบไหนยังมีกำไรได้ โรงงานทำแผนจัดการธุรกิจอย่างต่อเนื่อง หรือ BCP วางไว้  6 แผน กระทั่งให้พนักงานนอนในฟาร์มและโรงงาน เพื่อลดความเสี่ยงติดเชื้อโควิดจากการเดินทาง เมื่อซัพพลายเออร์ไทยมีปัญหาส่งวัตถุดิบไม่ได้ ก็หาแหล่งใหม่จากต่างประเทศที่ยังส่งสินค้าได้ HR ทำระบบเช็คสุขภาพพนักงานทุกคน ช่วยหาวัคซีน ไอที ทำให้พนักงานออฟฟิศ WFH

– กระบวนการทั้งหมดต้อง “สื่อสาร” กับพนักงานทุกคนเพื่อให้เข้าในสถานการณ์ว่าจะดีขึ้น เพื่อลดความวิตกกังวล

– การทำงานระยะสั้นคือสนับสนุนผู้บริหารทุกทีมให้ทำงานตามแผนให้สำเร็จ ระยะยาวยังโฟกัสไปที่ Core Competency พร้อมวางแผนล่วงหน้าหลังโควิดที่จะต้องสร้าง Wow Experience ให้ลูกค้า โดยทำงานร่วมกับกลุ่มใหม่ๆ อย่าง Chef ชื่อดัง รวมทั้งมหาวิทยาลัยต่างๆ เพื่อพัฒนาสินค้าที่ดีต่อสุขภาพและราคาจับต้องได้ พร้อมกับหาช่องทางใหม่ๆ เพื่อเข้าถึงลูกค้า ลดความเสี่ยงจากการพึ่งพารายได้ช่องทางใดช่องทางหนึ่งในอนาคต บริหาร Assets ที่มีอยู่เพื่อสร้างผลประกอบการให้ดีที่สุด

– ช่องทางใหม่ที่ ส.ขอนแก่น เข้าไปทำตลาดมากขึ้น คือ ร้านโชห่วย และร้านธงฟ้าที่มีกว่า 1.4 แสนร้านค้า เป็นร้านที่ได้รับการสนับสนุนจากโครงการคนละครึ่งของภาครัฐ นอกจากโมเดิร์นเทรดที่เป็นช่องทางหลัก

– ลงทุนในกลุ่ม Asset Light อย่างฟู้ดทรัค คีออสก์ ที่จะเข้าไปเจาะในปั๊มน้ำมัน ซึ่งกำลังปรับตัวให้ความสำคัญกับพื้นที่รีเทลมากขึ้นเพื่อหารายได้อีกทาง ปัจจุบันปั๊มน้ำมันทั่วประเทศมีหลายพันสาขา ถือเป็นอีกช่องทางสำคัญเข้าถึงลูกค้าได้ดี

– ในยุคนี้ไม่สามารถทำงานคนเดียวได้ ต้องมีพาร์ทเนอร์ อย่าง แพลตฟอร์มออนไลน์ รวมทั้งผู้ประกอบการต่างๆ ไม่ว่าจะเป็น รายเล็ก กลาง และใหญ่ เพื่อช่วยเหลือและจับมือรอดไปด้วยกัน

– บทเรียนที่สำคัญของโควิด คือต้องให้ความสำคัญกับคน และสร้างทีมให้แข็งแกร่งในช่วงเวลาที่มีอยู่ เพราะไม่มีใครรู้ว่าจะมีพายุลูกไหนซัดเข้ามาและทำให้เกิดวิกฤติขึ้นอีก

kin tiew kan กินเตี๋ยวกัน

‘กิน-เตี๋ยว-กัน’ ปรับตัวเปิดร้านนอกห้าง  

มาตรการล็อกดาวน์คุมโควิดที่ออกมาประกาศใช้หลายครั้ง ร้านอาหาร เป็นหนึ่งในธุรกิจที่ได้รับผลกระทบหนัก จากการถูกปิดหน้าร้าน กำหนดเวลาให้บริการ ให้ขายเดลิเวอรี่และซื้อกลับ ล่าสุดร้านในห้างถูกปิดหมด  มาฟังมุมมองธุรกิจไซซ์เล็กจาก คุณโศจินันท์ อวิรุทธ์วรกุล เจ้าของร้านอาหาร กิน-เตี๋ยว-กัน ต่อสถานการณ์วิกฤติที่เกิดขึ้น

การเปลี่ยนแปลงในช่วงโควิด

ร้านกิน-เตี๋ยว-กัน เปิดมาได้ 7-8 ปี  ส่วนใหญ่สาขาอยู่ในห้าง แต่จากโควิดระลอกแรกก็เห็นแล้วว่าสาขาในห้างได้รับผลกระทบจากคำสั่งให้ปิดบริการหน้าร้าน จึงเห็นว่ามีสาขาในห้างอย่างเดียวไม่น่ารอด เพราะโควิดยังคงไม่หายไปแน่  ปลายปีก่อนจึงได้เปิดสาขานอกห้างที่ถนนบรรทัดทอง เพื่อกระจายความเสี่ยง

– ในฟากกำลังซื้อผู้บริโภคเองก็พบว่าลดลงอย่างมาก เพราะร้านเอสเอ็มอี จะกระทบก่อนเมื่อลูกค้ามีเงินในกระเป๋าลดลง เมื่อเกิดสถานการณ์โควิดแพร่ระบาดแต่ละครั้ง คนก็จะเดินห้างลดลงทันที เพราะกลัวการติดเชื้อ ยอดขายก็หายไป

– ร้านอาหาร หรือร้านค้าจึงต้องหาปรับตัว หาช่องทางการขายใหม่ๆ ให้หลากหลาย หาพันธมิตรทางธุรกิจ และทำสินค้าตามพฤติกรรมลูกค้า จุดเด่นของร้านในห้าง คือความสะดวกสบาย มีลูกค้าเดินประจำ พอเป็นร้านนอกห้าง ก็ต้องดูว่าลูกค้าเป็นใคร หาจุดแข็งและพัฒนาสินค้าให้เหมาะกับกลุ่มนั้นๆ  ทั้งกลุ่มที่กำลังซื้อลดลงและกลุ่มที่ยังมีการจับจ่ายอยู่

kin tiew kan

วิธีแก้ปัญหาและโอกาสไปต่อ

– ช่วงโควิดที่ผ่านมาเห็นได้ว่าร้านอาหารในห้างกระทบเยอะมาก การแก้ปัญหาช่วงโควิดจึงต้องเริ่มด้วยการเจรจากับเจ้าของพื้นที่ เพื่อลดค่าเช่า และดูว่าธุรกิจของเราในอนาคตยังเหมาะกับห้างหรือไม่ อย่างโมเดลธุรกิจของร้าน กิน-เตี๋ยว-กัน ขายชามเล็ก ราคาไม่แพง เน้นขายเชิงปริมาณ และต้องหมุนเวียนลูกค้าให้เร็วจึงทำกำไรได้  ต้องใช้พนักงานจำนวนมาก

–  ในยุคโควิดและหลังจากนี้ ลูกค้ากลัวการติดเชื้อ การมีพนักงานจำนวนมากเพื่อให้บริการจึงอาจไม่เหมาะ ดังนั้นโมเดลธุรกิจเดิมที่ต้องการปริมาณลูกค้าจำนวนมากถึงจะทำกำไรได้ ก็ต้องปรับตัว

– แต่ก็เชื่อว่าในห้างโอกาสยังมี เพราะคนไทยยังนิยมเดินห้างโดยเฉพาะช่วงอากาศร้อน เพราะเป็นแหล่งพบปะและไม่ได้มีสถานที่ให้ไปมากนัก ห้างและศูนย์การค้าจึงยังเป็นพื้นที่สำคัญดึงคนมาได้

– ส่วนร้านนอกห้าง ย่านบรรทัดทอง สามารถปรับเป็น Cloud Kitchen จุดรับส่งเดลิเวอรี  เพิ่มเมนูนอกจากก๋วยเตี๋ยว ก็มีเมนูข้าวเข้ามาให้บริการเดลิเวอรี

– เพิ่มโอกาสหารายได้จากการทำสินค้าขายออนไลน์ เช่น แคปหมู รวมทั้งทำโครงการ “กินเตี๋ยวกัน ปันเตี๋ยวกิน” รับออเดอร์ทำอาหารจากคนที่ต้องการบริจาค เพื่อส่งไปช่วยเหลือคนอื่น ๆ  อย่าง บุคลากรทางการแพทย์ หรือผู้ที่ได้รับผลกระทบ เป็นการหารายได้ทุกทาง เพื่อมาดูแลพนักงานในช่วงโควิดให้ทุกคนรอดไปด้วยกัน

รศ.ดร.วิเลิศ ภูริวัชร คณบดีคณะพาณิชยศาสตร์และการบัญชี จุฬาฯ

สรุปบทเรียน Chaos Management และ 4 กลยุทธ์ไปต่อ

หลังจากได้ฟังมุมมองจากผู้ประกอบการในธุรกิจอาหารทั้ง “เล็ก-กลาง-ใหญ่”  ถึงการการเปลี่ยนแปลงและวิธีการปรับตัวเพื่อไปต่อในสถานการณ์โควิดที่กินเวลามากว่า 1 ปีครึ่ง และยังคงมีความท้าทายอยู่ในขณะนี้  รศ.ดร.วิเลิศ ภูริวัชร คณบดีคณะพาณิชยศาสตร์และการบัญชี จุฬาฯ ได้สรุปแนวทาง Crisis Management และ 4 กลยุทธ์การไปต่อไว้ดังนี้

– สถานการณ์โควิดระลอกแรกถือเป็น Crisis Management ของธุรกิจที่เกิดขึ้นแบบไม่ทันตั้งตัว เมื่อเกิดระลอกใหม่ที่หนักกว่า จำนวนผู้ติดเชื้อยังเพิ่มต่อเนื่อง การทำธุรกิจของเอสเอ็มอี เรียกได้ว่าเข้าสู่ภาวะโกลาหล ปั่นป่วน หรือ  Chaos Management  จึงต้องเริ่มตั้งแต่การตั้งสติ เพื่อรับมือกับมาตรการต่างๆ ที่ประกาศออกมา จากนั้นต้องมีสติ ไหวพริบ และมองหาทางออก

– เดิมการทำธุรกิจเป็นรูปแบบ B2B  ขายสินค้าให้ลูกค้าไปขายต่อ แต่สถานการณ์วันนี้ กลายเป็น Business for Business  หรือ We2We  คือทุกธุรกิจไม่ว่าจะเล็ก กลาง ใหญ่ ต้องช่วยกัน คนตัวใหญ่ช่วยคนตัวเล็ก ด้วยเป้าหมายเดียวกัน “ต้องช่วยกันรอด”

– ต้องมองหาทางออก ทั้งการมองไกลและมองใกล้ไปพร้อมกัน แม้เกิดภาวะปั่นป่วนโกลาหล ทิศทางขององค์กร ก็ต้องชัดเจนว่าจะไปทางไหน รวมมือกับใคร เพราะในภาวะที่ใครๆ ก็เป็นคู่แข่งได้  เราคงไม่ได้มองหาจุดแข็งของตัวเอง แต่ต้องหา “จุดที่เหนือกว่า”

– ธุรกิจร้านอาหาร ในสถานการณ์ล็อกดาวน์ถูกปิดหน้าร้าน เหลือเพียงช่องทางเดลิเวอรี สิ่งที่ต้องทำและนำมาต่อยอด Data Relationship Management  เก็บข้อมูลจากลูกค้าในพื้นที่ใกล้เคียง เพื่อให้บริการกลุ่มนี้และดึงมาเป็นลูกค้าประจำ จากนั้นค่อยๆ ขยายพื้นที่ เพื่อหาลูกค้าเพิ่ม

ปรับตัวรอดกับ 4 กลยุทธ์ธุรกิจไปต่อ

– แม้จะเป็นธุรกิจเอสเอ็มอีก แต่ Small is Beautiful  ข้อดีของเอสเอ็มอี คือ ปรับตัวได้เร็ว คิดเร็ว ทำเร็ว โดยต้องหา Winning Strategy ที่เหมาะกับตัวเอง เมื่องบมีน้อย ก็ต้องทำให้ปัง  โดยมี 4 กลยุทธ์ ในการปรับตัวเพื่อโอกาสไปต่อ

1.Instant ต้องปรับตัวทันที ในสถานการณ์วิกฤติ ไม่ใช่ว่าเราทำสินค้าใด ก็ยังทำอยู่แบบนั้น เพราะอาจไม่สามารถขายได้เหมือนเดิม ต้องจับกระแสความสนใจของผู้คนหยิบมาเป็นโอกาส เมื่อโลกเปลี่ยนทุกวัน เอสเอ็มอีที่ปรับตัวได้เร็ว ก็ต้องเปลี่ยนตามให้ทัน เพื่อหาโอกาสจากธุรกิจใหม่ๆ

2.Identity ต้องมีเอกลักษณ์ ธุรกิจเอสเอ็มอีหากขายสินค้าเหมือนคนอื่นก็ยากจะสู้ได้ ต้องหาเอกลักษณ์ สร้างความแตกต่าง เพื่อให้คนพูดถึงและบอกต่อ วันนี้ Touch Point ไม่ได้อยู่ที่การส่งของเร็วอย่างเดียว แต่อยู่ที่แพ็คเกจจิ้ง หรือการเขียนข้อความที่ส่งให้ลูกค้า แบบ Personalize ที่ถือเป็น Winning Strategy อีกทาง

3.Interaction ต้องมีปฏิสัมพันธ์อย่างรวดเร็วในทุกช่องทางที่มีโอกาสสื่อสารกับลูกค้า เพราะเมื่อลูกค้าไม่สามารถมาที่ร้านได้ ก็ต้องหาช่องทางใหม่ๆ ไปหาลูกค้า พร้อมสื่อสารและปัญหาในทันที หากพวกเขามีปัญหาจากสินค้าหรือบริการ เพื่อสร้างความสัมพันธ์ที่ดี

4.Innovation ต้องทำอะไรใหม่ๆ และเข้าใจความต้องการของลูกค้า โดยไม่จำเป็นต้องลงทุนจำนวนมาก แต่ทำสินค้าให้เข้ากับกระแสก็ถือเป็นการพัฒนาสิ่งใหม่ๆ เพื่อสร้างความตื่นเต้นให้ลูกค้าได้

แม้สถานการณ์โควิดวันนี้ยังยากคาดเดาว่าจะคลี่คลายเมื่อไหร่ แต่ทุกวิกฤติต้องมีโอกาสไปต่อ  วันนี้หลายธุรกิจต้องการความช่วยเหลือ มุมมองการทำธุรกิจแบบ  We2We  เพื่อให้ผู้ประกอบการช่วยเหลือกันในสิ่งที่สามารถช่วยได้ต่อๆ กันไป เป็นยุคที่ “ปลาใหญ่ต้องช่วยปลาเล็ก” และ “ทุกปลา” ว่ายน้ำอยู่ในแม่น้ำเดียวกันเพื่อให้รอดไปด้วยกัน

อ่านเพิ่มเติม