ผ่าวิสัยทัศน์ซีอีโอ SCB เมื่อธนาคารแข่งกัน Copy !! แล้วทำไม 2 ปี ที่ผ่านมา เขาให้คะแนนตัวเอง “แค่สอบผ่าน”

ถึงตอนนี้เส้นทางการทำงานภายใต้โครงการ SCB Transformation นับว่าอยู่ในช่วงโค้งท้ายแล้ว นับตั้งแต่ได้เริ่มภารกิจยกระดับการเปลี่ยนผ่านองค์กร มาตั้งแต่กลางปี 2559 และดูเหมือนว่าผลการดำเนินงานภายใต้แม่ทัพใหญ่อย่าง คุณอาทิตย์ นันทวิทยา กรรมการผู้จัดการใหญ่และประธานเจ้าหน้าที่บริหาร ธนาคารไทยพาณิชย์ ยังทำได้ดีแต่แค่เพียง “สอบผ่าน” กับโปรเจ็กต์ที่มีเม็ดเงินลงทุนรวมกว่า 40,000 ล้านบาท  เพื่อความต้องการสร้างคุณค่าที่โดดเด่นและแตกต่างให้กับลูกค้าทั้งการนำเสนอประสบการณ์ดิจิทัลรูปแบบใหม่  ตอบโจทย์ไลฟ์สไตล์ของลูกค้าบุคคลผ่านแพลตฟอร์มธุรกรรมบนมือถือ SCB EASY” รวมถึงสนับสนุนการเติบโตของผู้ประกอบการ SME ในยุคดิจิทัล

แม้ว่าช่วง 2 ปีแรกภารกิจหลัก คือ “ซ่อม เสริม สร้าง” รากฐานองค์กรให้แข็งแกร่งในหลายด้าน  ซึ่งเพียงระยะเวลาไม่ถึงปี สามารถทำตัวเลขการขยายฐานลูกค้าผู้ใช้งานบนแอปพลิเคชัน SCB EASY ได้กว่า 8.5 ล้านราย  จากก่อนหน้าที่จะเปิดตัวมีลูกค้ากว่า 2.5 ล้านราย  รวมถึงการเพิ่มจำนวนร้านค้าใช้บริการแพลตฟอร์มการชำระเงิน QR Merchant หรือ SCB แม่มณี” มากกว่า 1 ล้านราย จากช่วงแรกมีกว่า 4,000 รายด้วย  อาจจะเป็นผลงานที่เห็นการเปลี่ยนแปลงชัดเจน  แต่ยังเป็นสิ่งที่ซีอีโอยังไม่พอใจมากนัก เพราะเกมการแข่งขันในธุรกิจธนาคาร  หากวัดกันด้วยจำนวนตัวเลขลูกค้าคงไม่ใช่ชัยชนะอย่างแท้จริง สิ่งที่เหนือกว่าคือการตอบโจทย์ความต้องการของลูกค้า และเข้าไปเป็นส่วนหนึ่งในชีวิตของเขาด้วย  ส่วนการจะไปสู่เป้าหมายเหล่านั้นได้ คนในองค์กรเองก็ต้องปรับ Mindset กันใหม่หมดให้สอดคล้องกับโลกยุคดิจิทัลด้วย

ทำได้ดีแค่ “สอบผ่าน”

“เราประเมินผลงานผู้บริหารสูงสุด รวมถึงตัวผมเองแค่ผ่าน ไม่ได้สอบได้ แค่ยังไม่ตกเท่านั้นเอง ได้แค่ 50 คะแนนเท่านั้นเอง” คุณอาทิตย์ ประเมินผลการทำงานของตนเองและทีมผู้บริหาร

เมื่อให้คะแนนตัวเองแล้ว เขาเผยถึงสิ่งที่เรียนรู้จากการทำงานที่ผ่านมา โดยมองย้อนถึงสิ่งที่ได้เรียนรู้จากการโครงการ SCB Transformation ซึ่งอาจจะเรียกได้ว่าเป็น ข้อผิดพลาดในช่วงที่ผ่านมาก็ว่าได้ คือ

กระบวนการเรียนรู้ (Learn) ไม่เกิดขึ้น การยอมรับในสิ่งที่ผิดพลาดหรือล้มเหลวไม่เกิดขึ้น เป็นวัฒนธรรมองค์กรแบบดั้งเดิม แม้พยายามจะเปลี่ยนวิธีคิดทั้งพนักงานและผู้บริหารระดับสูง แต่ยังไม่เป็นไปตามเป้าหมายที่วางไว้  คนในองค์กรซึ่งยังยึดติดกับตัวเอง บอกกับตัวเองว่าดี ทั้งๆ ที่มันไม่ดีจึงทำให้ไม่เกิดกระบวนการเรียนรู้  วัฒนธรรมองค์กรเหล่านี้ SCB พยายามจะทำด้วยกระบวนการเปลี่ยน Mindset ของทั้งผู้บริหารและพนักงานให้ไปในทิศทางเดียวกัน รวมถึงการปรับโครงสร้างองค์กรให้เป็นหน่วยธุรกิจ  เพื่อความคล่องตัวและสร้างการเติบโตให้เกิดขึ้นได้แบบก้าวกระโดด ซึ่งอยู่ภายใต้แผนงานสำคัญของปี 2562 เป็นกลยุทธ์ 3 ปี  (2562-2564)  และยุทธศาสตร์ตีลังกา ที่ยึดเอาความพึงพอใจของลูกค้าเป็นศูนย์กลาง หรือ Customer Centric แทนที่จะยึดเอาผลประกอบการด้านตัวเลขหรือยอดขายเป็นหลัก

รื้อโครงสร้าง-ปรับ Mindset องค์กร 

2 เรื่องที่จะได้เห็นตั้งแต่ปีนี้และต่อเนื่องตามแผนกลยุทธ์ ​3 ปี อย่างชัดเจนเพิ่มมากขึ้น คือ

1.การปรับแนวคิดผู้บริหารและคนในองค์กรให้ไปในทิศทางของธุรกิจดิจิทัล

2.การเพิ่มหน่วยธุรกิจดูแลงานในลักษณะโปรเจ็กต์​ เพื่อสร้างการเติบโตได้แบบก้าวกระโดดหรือหลายเท่าตัว อย่างในปีนี้ได้เริ่มตั้งหน่วยธุรกิจ SCB 10X (เอสซีบี เท็นเอ็กซ์) หน่วยงานใหม่มุ่งเน้นการนำเอาเทคโนโลยีดิจิทัลมาสร้างผลิตภัณฑ์เชิงยุทธศาสตร์  อาทิ แอพพลิเคชั่นหรือแพลตฟอร์มตอบโจทย์ความต้องการของลูกค้า และที่สำคัญต้องสร้างการเติบโตได้แบบเป็นเท่าตัว อย่างน้อยไม่ต่ำกว่า 5 เท่าตัว  เป็นรูปแบบองค์มีวัฒนธรรมคล้ายสตาร์ทอัพ ให้ทีมงานมีแนวคิดและวัฒนธรรมของตนเอง สามารถลองผิดลองถูกเพื่อสร้างนวัตกรรมที่ไม่เคยมีมาก่อน โดยหน่วยงานนี้จะอยู่ภายใต้สายการบังคับบัญชาของซีอีโอโดยตรง

ปัจจุบัน SCB 10X มีการดึงคนรุ่นใหม่จากหน่วยงานชั้นนำเข้ามาร่วมงานแล้ว 2 คน คือ คุณกวีวุฒิ เต็มภูวภัทร ผู้บริหารจากปตท. และคุณถิรนันท์ อรุณวัฒนกูล ผู้บริหารจากไมโครซอฟท์  เข้ามานั่งในตำแหน่ง Head of SCB 10X ทำหน้าที่รับผิดชอบในด้านสินเชื่อ (Lending) กลุ่มลูกค้า Retail และ SMEs ในเดือนนี้จะมีผู้บริหาร Head of SCB 10X คนที่ 3 เข้ามาดูแลกลุ่มลูกค้า Wealth โดยเฉพาะ ซึ่งเป็นผู้บริหารธุรกิจสตาร์ทอัพมาก่อน  เป็นคนที่เคยสร้างโมเดลในการขอเงินทุนจากมหาวิทยาลัยฮาร์วาร์ดสมัยอยู่ประเทศสหรัฐอเมริกามาแล้ว นอกจากการดึงคนนอกเข้ามาแล้ว คนในองค์กรก็สามารถก้าวเข้ามาทำงานร่วมในทีมงานใหม่ได้เช่นกัน หากมีคุณสมบัติผ่านและต้องลาออกจากตำแหน่งงานเดิม  เพื่อมานั่งในตำแหน่งงานใหม่ที่มีการต่อสัญญาจ้างงานทุกๆ 2 ปี ที่ผ่านมามีพนักงานภายในมาทำงานแล้ว 7 คน

ก้าวต่อไปของ SCB คือ การปรับโครงสร้างให้เกิดหน่วยธุรกิจในแบบ SCB 10X มากขึ้น ทดแทนรูปแบบการทำงานในลักษณะไซโล (Silo) เพราะปัญหาขององค์กรในปัจจุบันคือรูปแบบลักษณะการทำงานที่เป็นไซโล เนื่องจากมีความล่าช้า ไม่มี Innovation ไม่ได้มองลูกค้าเป็นตัวตั้ง แต่เอาเป้าหมายของแต่ละไซโลเป็นตัวตั้ง รูปแบบองค์กรแบบใหม่ของ SCB  ซึ่งมีโครงสร้างประกอบด้วยหน่วยงานธุรกิจเหมือนกับ SCB 10X หรือเป็นหน่วยธุรกิจพิเศษเหล่านี้จะเกิดขึ้นแน่นอน  และคงเห็น SCB ประกาศโครงสร้างธุรกิจใหม่ในปีหน้า  เพราะการไม่ปรับไปสู่โครงสร้างรูปแบบดังกล่าว ก็ไม่สามารถตอบโจทย์การเอาลูกค้าเป็นตัวตั้ง และคงไม่มีความสามารถในการแข่งขันได้  เพราะในท้ายที่สุดแล้วธนาคารต่อไปจะไม่ได้ทำแค่การบริการทางการเงิน

“ปีหน้าจะเห็นความชัดเจน จะเห็นว่าเราทำอะไรบ้าง การปรับหน่วยธุรกิจ จะทำในสิ่งที่คาดไม่ถึง” หัวเรือใหญ่ประกาศกร้าว

คุณอาทิตย์ มองต้นแบบองค์กรขนาดใหญ่ระดับโลก เพื่อนำมาใช้เป็นแนวทางการปรับเปลี่ยน ไม่ว่าจะเป็น Google ,Amazon, Alibaba หรือแม้แต่ Tencent บริษัทยักษ์ใหญ่ในธุรกิจเกมเมื่อหลายปีก่อน แต่ปัจจุบัน Tencent ก้าวไปไกลกว่านั้นมาก และแทบจะให้คำนิยามไม่ได้ว่าเป็นบริษัทด้านใด รวมถึง Amazon ที่แทบจะไม่มีคนสนใจว่าบริษัทดำเนินธุรกิจอะไร แต่หุ้นของบริษัทก็เติบโตเพิ่มสูงขึ้น เป็นเพราะความสามารถขององค์กร ซึ่งคือ Asset มูลค่ามหาศาลที่จะทำอะไรก็ได้ จะแข่งขันอะไรก็ได้

สร้าง Innovation หนี้สมรภูมิธนาคารแข่ง Copy

ทุกวันนี้ธุรกิจธนาคารนอกจากจะโดน Disrupt จากดิจิทัลแล้ว การแข่งขันกันเองระหว่างธนาคารสารพัดสี ก็ไม่ได้ลดน้อยถอยลง แต่กลับทวีความรุนแรงเพิ่มมากขึ้น เพราะต่างก็ต้องเอาลูกค้ามาเป็นของตัวเองให้มากเท่าที่กำลังและเงินทุนมี ยิ่งเทคโนโลยีซึ่งเป็นเครื่องมือสำคัญซึ่งนำมาใช้แข่งขัน ถูก Copy ได้ง่าย แค่มีเงินทุนก็ไม่ใช่เรื่องยากอะไร SCB รับรู้ถึงเรื่องนี้ดี แต่ก็มองว่าการแข่งขันจริงๆ ไม่ใช่เรื่องของกรลงทุนมีเทคโนโลยีล้ำหน้า แต่เป็นเรื่องของการสร้างความแตกต่าง ยิ่งไปกว่านั้นเป็นเรื่องการตอบสนองของความต้องการของลูกค้า ที่ถูกย้ำในทุกหน่วยธุรกิจของ SCB

“ทุกวันนี้แบงก์ใครเห็น สีอะไรทำอะไร สิ่งที่ทำได้ทันทีคือลงทุน อย่างสีม่วงมี SCB Easy อาจจะมีคนอยากจะทำบ้างก็ลงทุนทำและทำได้ดีกว่า แล้ว SCB Easy ก็มีปัญหา คำถามคือ เราทำอย่างไรต่อ การแข่งขันจริงๆ จึงเป็นเรื่องการสร้างความแตกต่าง แตกต่างโดยตรงใจลูกค้าได้มากกว่า ขณะนี้อุตสาหกรรมธนาคารก็ copy กันไป copy กันมา ซึ่งไม่ได้ทำให้ชนะเท่าไร เพราะสุดท้ายก็ไม่มีความแตกต่าง เมื่อไปถึงลูกค้า แต่ถ้าสร้าง Innovation ไม่ใช่จะ copy กันได้ง่ายๆ”

ความแตกต่างของคุณอาทิตย์  ต้องเริ่มต้นตั้งแต่การปรับ Mindset ของคนในองค์กร และการปรับโครงสร้างองค์กร ซึ่งมีการเรียนรู้มาจากองค์ใหญ่ๆ ในระดับโลกนั่นเอง

แอปฯ ธนาคารต้องเป็นทุกอย่าง 

ในส่วนของ SCB EASY ซึ่งทุกวันนี้ ดูเหมือนจะกลายเป็น Touch Point ที่ใกล้ชิดกับผู้บริโภคแทบจะมากที่สุด รวมทั้งที่ผ่านมาก็เพิ่มจำนวนลูกค้าได้มหาศาล แต่สำหรับซีอีโอของ SCB คนนี้ยังไม่พอใจแค่จำนวนลูกค้า แต่เขาต้องการ Active User ที่ Active อย่างจริงจัง

คุณอาทิตย์ระบุว่าอยากให้ผู้ใช้งาน แอปพลิพคชั่นของ SCB Easy มีปฏิสัมพันธ์กับแอปพลิเคชั่นตลอดเวลา เปิดใช้วันละหลายครั้ง เพื่อทำให้คนผูกพันและใช้งานนานๆ สร้างฐานลูกค้าที่เข้มแข็ง ดังจึงต้องสร้างสรรค์การใช้งานที่ตอบ
โจทย์

“เป้าหมายสุดท้ายแบงก์จะทรานฟอร์ม จะเชื่อมโยงทุกอย่างที่เกี่ยวข้องกับลูกค้า แล้วทำให้เขารู้สึกว่า เมื่อคิดถึงอะไรเกี่ยวกับชีวิตประจำวัน อยากจะซื้อตั๋ว อยากจะเดินทาง อยากจะซื้อประกัน เขาจะนึกถึง SCB EASY อยู่ใน Top of mind ส่วนการสร้าง SCB EASY เป็น Chapter แรกเท่านั้นเอง”


ข้อมูลรั่ว ความเสี่ยงทางการเงินยุคดิจิทัล

ส่วนความท้าทายสำคัญในฐานะผู้นำองค์กรการเงินในยุคดิจิทัล  คุณอาทิตย์ มองว่า คือการทำให้ผู้บริหารระดับสูง กับกลุ่มผู้บริหารรุ่นใหม่ ไม่มีช่องว่างระหว่างกันในการประสานความร่วมมือกันทำงาน โดยเฉพาะทำอย่างไรให้ผู้บริหารระดับสูงเข้าใจและยอมเปลี่ยนบทบาท จากทำงานด้วยตัวเองไปเป็นผู้อยู่เบื้องหลังเพื่อสนับสนุนคนรุ่นใหม่ ขณะเดียวกันการทำให้ผู้บริหารรุ่นเตรียมส่ง “ไม้ต่อ”  ไปยังกลุ่มผู้บริหารที่จะขึ้นมาแทนที่ด้วย เป็นการทำให้องค์กรมีไม้ผลัดอย่างรวดเร็ว สิ่งสำคัญจึงต้องทลายและเปลี่ยนความเชื่อแบบเดิมๆ ของผู้บริหารองค์กรระดับสูงสุดจะต้องอยู่บริหารงานนานๆ

“ความสามารถของผู้บริหารระดับสูงจะเสื่อมไปอย่างรวดเร็ว ความสามารถของผมก็หมดไปเร็ว ถ้าเทียบกับเด็กรุ่นใหม่ ผมไม่ทันและต้องยอมรับว่าไม่ทัน แม้ว่าเราจะยังมีประสบการณ์ แต่เราต้องให้โอกาสกับเด็กรุ่นใหม่ ให้เขาแข็งแรงและราต้องถอยกลับไป ทำอย่างไรให้ผู้บริหารองค์กรคิดแบบนี้ได้ ไม่ใช่หวงอำนาจนั่งอยู่บนเก้าอี้นานๆ หรือการสร้างอาณาจักร ซึ่งเป็นสิ่งที่ทำให้องค์กรล้าสมัยและไม่มีการพัฒนา”

อีกสิ่งหนึ่งที่เป็นความท้าทายขององค์กรในยุคดิจิทัล คือ ความเสียหายหรือความเสี่ยงจากความผิดพลาดนเรื่องดิจิทัล อาทิ ข้อมูลลูกค้ารั่วไหล อย่างในอนาคตประเทศไทยจะมี Data Privacy (การคุ้มครองข้อมูลส่วนบุคคล) หากข้อมูลรั่วไหลไม่ใช่แค่เรื่องการโดนปรับ ผู้บริหารหรือบอร์ดบริหารมีโอกาสติดคุกได้ เพราะเป็นกฎหมายอาญา ต่างจากเมื่อก่อนที่ธุรกิจการเงินความเสี่ยงจะเป็นเรื่องของหนี้เสียหรือ NPL จึงเป็นเรื่องท้าทายความสามารถของผู้บริหารว่าจะบริหารจัดการอย่างไรต่อไป