เจาะกลยุทธ์ “การบินไทย” ออกอาวุธกระตุ้นเดินทางครึ่งปีหลัง เปิดตัวมาสคอตสร้างแบรนด์กลุ่มนักท่องเที่ยววัยจิ๋ว  

“การบินไทย” ครบรอบ 66 ปี ผ่านหลายสถานการณ์ท้าทาย โดยเฉพาะช่วง 4-5 ปีที่ผ่านมา ถ้าเป็นระเบิดก็โดนไป 2 ลูกเต็มๆ  ลูกแรกคือโควิด ลูกที่สองคือ การนำบริษัทเข้าสู่แผนฟื้นฟูกิจการ ถือเป็นความท้าทายที่ถาโถมเข้ามาแบบไม่เคยปรากฏมาก่อนในประวัติศาสตร์

หลังเข้าสู่กระบวนการฟื้นฟูกิจการ เดือนสิงหาคม ปี 2568 การบินไทยออกจากแผนฟื้นฟู ได้ประสบความสำเร็จ และกลับเข้ามาสู่ตลาดหุ้น ถือว่าเป็น Case Study ที่ประสบความสำเร็จ การบินไทยเติบโตอย่างระมัดระวัง และมีวินัยมากขึ้นในทุกมิติ  ปี 2569 ไตรมาส 1 ผลประกอบการแข็งแรงและเป็น “บวก” 

“ช่วง 4-5 ปีที่ผ่านมา การบินไทยต้องปรับตัวเยอะ เรียนรู้ปรับโครงสร้าง ปรับแผน ปรับวิธีคิดทั้งองค์กร เรียนรู้ตัวเองมากขึ้น สร้างความมั่นใจมากขึ้น  รู้ว่าตัวเองเป็นใคร รู้จักลูกค้ามากขึ้น รู้ว่าลูกค้าต้องการอะไร  และเรารู้ว่าการอยู่ของเราอยู่เพื่ออะไร” คุณกิตติพงษ์ สารสมบูรณ์ ประธานเจ้าหน้าที่สายการพาณิชย์ การบินไทย ให้สัมภาษณ์กับ BrandBuffet ถึงแนวทางการปรับตัวในธุรกิจการบิน

คุณกิตติพงษ์ สารสมบูรณ์

รับมือวิกฤติสงคราม  

ขณะที่ปีนี้สถานการณ์ท้าทาย คือเหตุการณ์ความขัดแย้งในตะวันออกกลาง สงครามอิหร่าน-สหรัฐ ที่เริ่มในช่วงต้นปี ทำให้ตั้งแต่วันนั้นบริบทในการทำธุรกิจก็ไม่เหมือนเดิม เมื่อเกิดวิกฤติไม่ได้กระทบเฉพาะสายการบินไทย แต่กระทบทุกสายการบินจากราคาน้ำมันขึ้นสูง สถานการณ์เช่นนี้ความต้องการในการเดินทาง จะแตกออกมาเป็น 3 ระดับ

1. Mandatory travel กลุ่มที่ยังต้องเดินทาง เช่น นักธุรกิจ การเดินทางที่มีความจำเป็น เยี่ยมญาติ

2. Flexible traveler ยังเดินทางแต่มีความยืดหยุ่น เป็นกลุ่มมีเงินแต่รอดูสถานการณ์ นักเดินทางท่องเที่ยว มีความกังวลแต่รอดูสถานการณ์

3. Leisure การเดินทางท่องเที่ยวพักผ่อน เป็นกลุ่มใหญ่สุด และชะลอการเดินทาง จากราคาตั๋วโดยสารขึ้นสูง เป็นกลุ่มที่ Price Sensitive เพราะทุกสายการบินใช้หลักการเดียวกันคือ pass through ต้นทุน เมื่อราคาน้ำมันขึ้น ก็จะนำต้นทุนค่าน้ำมันบางส่วนใส่ไปในบัตรโดยสาร ทำให้ราคาแพงขึ้น ไม่เช่นนั้นสายการบินก็อยู่ไม่ได้

ช่วงต้นปีที่เกิดความขัดแย้งตะวันออกกลาง การบินไทยใช้ระบบ Revenue Management ปรากฎว่าเซกเมนต์ที่ยังมีความสามารถในการจ่ายได้สูง ก็ยังพอมีอยู่ จึงมุ่งเน้นทำเรื่องกลไลราคา ทำให้ช่วงแรกยังสามารถทำธุรกิจได้

โดยจัดตั้ง War Room เพื่อมอนิเตอร์สถานการณ์ใกล้ชิด พอเริ่มเห็นเทรนด์น้ำมันลดลง ก็ปรับราคาบัตรโดยสารให้จับต้องได้ (แข่งขันได้) มากขึ้น เริ่มออกซีรีส์โปรโมชั่น เป็นราคาที่การบินไทยอยู่ได้ และเพื่อให้ลูกค้าสามารถเดินทางได้ และการบินไทยแข่งขันได้

ช่วงไตรมาส 2 ออกโปรโมชั่นราคาที่จับต้องได้ครั้งแรก เรียกว่า Mid Year Escape เป็นกลไกด้านราคา ได้รับการตอบรับที่ดี และไม่ได้เล่นเรื่องราคาอย่างเดียว เพราะหลัก Marketing Mix ต้องเป็นทั้ง Price ที่ใช่  Product ที่ใช่ คือ เครื่องบินที่ใช่ ตารางการบินที่ใช่ Place ช่องทางการจัดจำหน่ายที่ใช่  มุ่งเน้นการขายตรง แต่ก็ไม่ละเลยช่องทางอื่นๆ ที่มีประสิทธิภาพ  สุดท้ายการสื่อสารทางการตลาดประชาสัมพันธ์ที่ใช่ นำสิ่งเหล่านี้มาผสมผสานกัน

ออกอาวุธครึ่งปีหลัง ROP-แคมเปญกระตุ้นเดินทาง

อีกอาวุธสำคัญในการทำการตลาดปีนี้ คือ สมาชิกรอยัล ออร์คิด พลัส หรือ ROP ปีนี้ครบรอบ 33 ปี ได้นำเสนอสิทธิประโยชน์ต่างๆ ให้ดีขึ้น รวมทั้งสามารถได้สเตตัสง่ายขึ้น เร็วขึ้น และ Maintain ได้ง่ายขึ้น

โดยมีหลายอย่างที่นำมาใช้ เริ่มจาก Smart Miles Pay ปรับอัตราการใช้ไมล์ให้ต่ำลง โดยคำนึงถึงสมาชิก ROP ที่มีประมาณ 5.5 ล้านคนทั่วโลก ในเมืองไทยมีราว 1 ล้านคน มีสมาชิกจำนวนมากที่มีไมล์มหาศาล แต่ที่ผ่านมาอาจไม่สะดวกในการเดินทาง เพราะสถานการณ์ต่างๆ จึงเปิดออปชั่นการแลกไมล์

จากสถานการณ์ปกติ สมาชิกส่วนใหญ่นำไมล์มาแลกที่นั่งในจุดหมายยอดนิยมของคนไทย ยุโรป อังกฤษ ญี่ปุ่น ในช่วงเวลาเดียวกัน บางครั้งจึงมีข้อจำกัดของการรีดีม (แลกไมล์) จึงเพิ่มทางเลือก โดยใช้ไมล์เพิ่มขึ้นจากปกติบ้างแต่ได้ที่นั่งคอนเฟิร์มทันที สามารถแลกด้วยไมล์ทั้งหมดหรือไมล์บวกเงิน  ซึ่งได้รับการตอบรับดี

เมื่อเห็นว่าราคาน้ำมันเริ่มมีเทรนด์ลดลง ก็ปรับลดค่าธรรมเนียมน้ำมัน การนำไมล์มาแลกบัตรโดยสาร เพื่อทำให้สมาชิกรู้สึกว่าการใช้ ROP มาแลกบัตรโดยสารจ่ายค่าธรรมเนียมน้ำมันชั้นประหยัดลดลง 30%

หลังออกแคมเปญเหล่านี้ เดือนพฤษภาคม เริ่มส่งผลในทางบวกมากๆ เดือนมิถุนายนดีขึ้นมากจากเดิมที่เป็นโลว์ซีซัน แต่อัตรา Cabin Factor ดีขึ้นในทุกพื้นที่

เปิดตัวโครงการ Rise to Gold เพื่อแสดงความขอบคุณสมาชิก ROP กลุ่ม Silver ที่มีกว่า 2  แสนคน

กลุ่มที่ 1 คือ Silver ที่เคยเป็น Gold แล้วตกลงมาเป็น Silver เนื่องจากข้อจำกันสถานการณ์โลกจึงไม่ได้บินหรือบินไม่พอจึงตกลงมา

กลุ่มที่ 2 กลุ่มที่เป็น Silver แต่ไม่ได้บินบ่อย

กลุ่มที่ 3  บินบ่อยแต่บินสั้นๆ จำนวนไมล์ไม่เพียงพอที่จะเป็น Gold

โครงการนี้ออกมาเป็น Shortcut เพื่อ Silver ขยับให้เป็นสมาชิก Gold ได้เร็วขึ้น เป็นวิธีหนึ่งที่จะทำให้เกิด Commitment ในการเดินทางล่วงหน้า (Advance Purchase) โดยมีเงื่อนไข 2 ข้อ 1. ต้องเป็นสมาชิก Silver  2. โอนไมล์มาจากแบงก์ที่เข้าร่วมโครงการ 25,000 ไมล์ จึงมีสิทธิซื้อ Rise to Gold ผ่านเว็บไซต์การบินไทยราคา 330,000 บาท ที่จะได้เป็น cash voucher นำมาแลกซื้อบัตรโดยสารการบินไทยได้ทุกชั้นในระยะเวลา 1ปีครึ่ง

“กลยุทธ์อัพเกรดสมาชิก ROP Gold เพราะมีความสะดวกมาก เวลาเดินทางได้ priority เช็คอิน บอร์ดดิ้ง เข้าเลานจ์ และพาแขกเข้าได้ 1 คน พบว่าเมื่อเป็น Gold แล้วไม่อยากเป็น Silver หรือต่ำกว่า เป็นหลักการของ Loyalty Program เพื่อรักษากลุ่มลูกค้าที่มีความภักดีกับแบรนด์ ไม่ว่าธุรกิจใด การลงทุนเพื่อให้ได้มาซึ่งสมาชิกหรือลูกค้าใหม่ต้องใช้เงินลงทุนค่อนข้างสูง ขณะที่การรักษาฐานลูกค้าเดิมให้อยู่กับเราตลอดไปและอยู่นานๆ ลงทุนต่ำกว่า”

จากนั้นปล่อยแคมเปญโกลบอล Mid Year Wander ซื้อบัตรโดยสารตอนนี้เดินทางได้เลย ด้วยราคาที่จับต้องได้ อีกชุดหนึ่งเรียกว่า Early Escape สำหรับผู้โดยสารที่วางแผนล่วงหน้า เดินทางช่วงกันยายน เป็นราคาสบายกระเป๋า เป็นแคมเปญทำต่อเนื่องช่วงโลว์ซีซัน

“เราไม่ได้ทำธุรกิจโดยการเน้น Volume เพราะรายได้เป็นสิ่งสำคัญ แต่ควรเป็นรายได้ที่ทำกำไรด้วย ดังนั้นจึงให้ความสำคัญกับสิ่งที่เรียกว่าผลตอบแทนต่อหน่วย (yield) ดัน yield ก่อนตัวเลข Cabin factor”

การแข่งขันราคาเลือกเล่นใน Strategic Location เฉพาะจุดที่จำเป็นและเป็นกลยุทธ์ เพราะหากปูพรมทำหลายจุด จะดึง yield ลงทั้งระบบ และไม่ต้องการให้ทำแบบนั้น ขณะเดียวกันการใช้ราคาต่ำเข้าไปแข่งขัน นอกจากไม่เป็นผลดีต่อตัวเอง ยังทำให้ Ecosystem tourism ของประเทศเสียหายด้วย

หากสายการบินใช้ราคามาแข่งขันเป็นหลัก ไม่ใช่มีผลต่อโครงสร้างราคาตั๋วโดยสารเท่านั้น แต่จะมีผลกระทบต่ออุตสาหกรรมท่องเที่ยวทั้งระบบ ทั้งราคาที่พักโรงแรม บริการต่างๆ  จากการขนคนที่ไม่พร้อมจ่ายเข้ามาท่องเที่ยว

การแข่งขันในธุรกิจสายการบิน แทนที่จะใช้ราคาไปสู้ การบินไทยเลือกใช้บริการ Consumer Experience  มาสู้ เพราะมองว่าเป็นสิ่งที่ยั่งยืนในระยะยาว  หลังจากออกจากแผนฟื้นฟูกิจการมา การบินไทยมีลูกเล่นในการทำตลาดและมีอาวุธเยอะขึ้น

เจาะกลยุทธ์สร้าง Customer Experience  

การสร้างประสบการณ์เป็นสิ่งสำคัญในธุรกิจสายการบิน การบินไทยโฟกัสการสร้าง Customer Experience ในทุกจุด ตั้งแต่การซื้อตั๋ว ไม่ว่าจะเป็น Contract Center ที่กรุงเทพฯ ติดต่อง่าย ให้บริการ 24 ชั่วโมง รวมทั้งขยาย Call Center ในต่างประเทศ มีศูนย์ฯ อยู่ในหลายภูมิภาค (เอาท์ซอร์ส) ให้บริการหลายภาษา พัฒนาช่องทางออนไลน์ทั้งเว็บไซต์และแอป ให้สะดวกขึ้น

เลานจ์ที่สนามบิน จัดเต็มอาหาร มี Chef of the month มีร้านอาหารดังๆ มาร่วมนำเสนอเมนูหลากหลาย

บริการบนเครื่อง ถือเป็นสายการบินแรกๆ ที่นำ คาเวียร์ มาเสิร์ฟบนชั้นธุรกิจ ไม่ได้เสิร์ฟแบบช้อนตัก แต่ให้ทั้งกระปุก มีเมนูเครื่องดื่มจำนวนมาก ทั้งแอลกอฮอล์และเพิ่มเครื่องดื่มไม่มีแอลกอฮอล์เข้ามามากขึ้น ส่วนเมนูปรับปรุงเปลี่ยนแปลงเยอะ ทำโครงการ Taste of Thai Tales ร่วมกับเชฟชื่อดัง  กระเป๋า Amenity Kit มีแบรนด์ Jim Thompson และ SIRIVANNAVARI

เปิดตัว “มาสคอต” สร้างแบรนด์นักท่องเที่ยววัยจิ๋ว  

แต่ละปีการบินไทยมีผู้โดยสารการบินไทย ประมาณ 19-20 ล้านคน จากสถิติพบว่าอายุของผู้โดยสารเด็กลงเรื่อยๆ มีผู้โดยสารเด็ก อายุ 2-12 ปี ประมาณ 328,000 คน ซึ่งเป็นไปตามสังคมสูงวัยที่เกิดขึ้นในหลายประเทศรวมทั้งประเทศไทย

“เราถามตัวเองว่าอีก 10 ปีข้างหน้า 20 ปีข้างหน้า ลูกค้าการบินไทยจะเป็นคนกลุ่มไหน ก็คงเป็นเด็กอายุน้อย จึงคิดว่าในระยะยาว ถ้าไม่รีบ Engage กับเขาตั้งแต่วันนี้ ก็อาจไม่ทันการณ์”

ปีนี้การบินไทย ใช้ Marketing Tools เพื่อเจาะกลุ่มลูกค้ารุ่นใหม่ ด้วย “มาสคอต” (Mascot) 5 คาแรกเตอร์ แก๊ง Junior Sky Explorer เพื่อสร้างเอจเกจ สื่อสารแบรนด์ในกลุ่มนักเดินทางวัยจิ๋ว ซึ่งจะเป็นว่าที่ลูกค้าที่จะเป็นผู้ใหญ่ในอนาคต นอกจากนี้ผู้โดยสารเด็ก เดินทางกับพ่อแม่  เด็ก 1 คน ได้พ่อแม่มาอีก 2 คน ก็จะได้อีกกว่า 200,000 คน

“วิธีคิดทำมาสคอตคือ 1.จับกลุ่มลูกค้าครอบครัว (Family traveler) 2. ทำให้เกิด Repeat Purchase กลุ่มครอบครัวกลับมาใช้ใหม่ และ 3. รายได้จากธุรกิจรีเทล การทำ CRM กลุ่มแฟมิลี่”

จากทำวิจัยพบว่า “มาสคอต” ที่จะมีอายุยืนยาวต้องเป็น “สัตว์”  การบินไทยจึงค้นคว้าสัตว์ที่เกี่ยวกับประเทศไทย สรุปออกมาเป็น ช้าง แมว ควาย นก และ ไก่ชน

กลุ่มมาสคอต Junior Sky Explorer ประกอบด้วย 5 คาแรกเตอร์ ที่สะท้อนเอกลักษณ์ไทยผ่านบุคลิกที่หลากหลายและมีความเป็นอินเตอร์ ได้แก่

1. Panjaa “เบญจา (เบญ)”  ไก่ชนจากพิษณุโลก ผู้นำผู้กล้าหาญ

2. Iyara “ไอยรา (ไอซ์)” ช้างไทยจากสุรินทร์ ผู้พิทักษ์แสนอบอุ่น

3. Wela “วิฬาร์ (เว)” แมววิเชียรมาศจากพระนครศรีอยุธยา ตัวแทนความสง่างามและโชคดี

4. Thui “ทุย” ควายน้ำทะเลน้อยจากพัทลุง เพื่อนผู้ซื่อสัตย์

5. Rika “ริก้า” นกเอี้ยงสาริกาจากสงขลา อัจฉริยะตัวจิ๋วผู้เปี่ยมไหวพริบ

มาสคอตแต่ละตัวมี Bio เป็นของตัวเอง ทุกตัว Genderless เคารพความหลากหลาย LGBTQ+  จึงเห็นว่าบางครั้งน้องๆ มาสคอตจะใส่ชุดแอร์โฮสเตสหรือใส่ชุดสจ๊วต

นอกจากเปิดตัวมาสคอตแล้วยังต่อยอดธุรกิจรีเทล เริ่มจากตุ๊กตากล่องสุ่ม มีตัวซีเคร็ต “น้องทุย” ใส่มงคล นวม มวยไทย มีสินค้าเมอร์เชนไดส์ที่ทยอยออกมาเป็นซีรีส์ ตัวการ์ตูนตุ๊กตาจะมีหลายขนาด หมวก เสื้อยืด พวงกุญแจ แมกเน็ต เสื้อผ้าเด็ก เสื้อผ้าสัตว์เลี้ยง

น้องเกลนั่งแท่น “Junior Air-bassador” 

การเปิดตัวมาสคอตในประเทศไทย ได้เลือก “แอบิเกล รังษีสิงห์พิพัฒน์” (น้องเกล) เป็นตัวแทนสื่อสารในฐานะ  “Junior Air-bassador” โดย  Air-bassdor เป็นซับเซ็ตของ Junior Sky Explorer เพราะครอบครัวน้องเกล ทั้งคุณพ่อคุณแม่ น้องเกลและพี่ชาย ใช้บริการการบินไทยบ่อยอยู่แล้ว น้องเกลมีแฟนคลับจำนวนมาก เป็นเด็กที่มีสเน่ห์ มีความฉลาดเฉลียว จึงเหมาะที่จะเป็นตัวแทน “ว่าที่ผู้โดยสารผู้ใหญ่ของการบินไทยในอนาคต”

“เรามองว่าผู้โดยสารเด็ก เป็นกลุ่มที่สื่อสารกับเขาน้อยมาก เด็กวันนี้คือผู้ใหญ่ในวันหน้า มองว่ามาสคอตเหล่านี้จะเป็นตัวแทนเชื่อมกับผู้โดยสารกลุ่มนี้ เพื่อส่งเสริมแบรนด์และจะทำให้รักแบรนด์การบินไทยมากขึ้น” 

สิ่งสำคัญนอกจากทำให้แบรนด์การบินไทยเข้าไปอยู่ในใจผู้โดยสารตั้งแต่วัยเยาว์ ระยะยาวจะทำให้ได้ Loyalty จากผู้โดยสารกลุ่มนี้เมื่อโตขึ้น เมื่อแบรนด์อยู่ในใจของลูก คุณพ่อคุณแม่ก็ต้องเลือกใช้การบินไทย