‘Operations Excellence’ ยกระดับการบริการ เบื้องหลังความสำเร็จในการครองใจลูกค้าของกรุงศรี คอนซูมเมอร์

ท่ามกลางกระแสการแข่งขันที่ร้อนแรงของธุรกิจบัตรเครดิตและบริการทางการเงิน ทุกค่ายเริ่มนำนวัตกรรมใหม่ ๆ มาใช้เพื่อตอบสนองไลฟ์สไตล์ลูกค้ายุคใหม่ที่ต้องการความสะดวก รวดเร็ว ภายใต้การแข่งขันที่รุนแรงนั้น ใคร ๆ ก็สามารถพัฒนาเทคโนโลยีให้ก้าวล้ำได้ไม่แพ้กัน สิ่งที่สามารถสร้างแต้มต่อทางการแข่งขันเพื่อวิ่งเข้าสู่เส้นชัยก่อนใคร นั่นคือการให้บริการที่เป็นเลิศ เพื่อให้สามารถเข้าไปกุมหัวใจของลูกค้าได้ในระยะยาว

เพราะตระหนักถึงความสำคัญของการสร้างประสบการณ์ที่ดีที่สุดให้กับลูกค้า กรุงศรี คอนซูมเมอร์ ผู้นำธุรกิจบัตรเครดิตและสินเชื่อส่วนบุคคล ภายใต้แบรนด์ บัตรเครดิตกรุงศรี, บัตรกรุงศรีเฟิร์สช้อยส์, บัตรเครดิต เซ็นทรัล เดอะวัน และบัตรเครดิตเทสโก้ โลตัส วีซ่า ในฐานะองค์กรที่ให้ความสำคัญกับลูกค้า ได้เริ่มเตรียมความพร้อมเข้าสู่การแข่งขันในอนาคต โดยใช้เวลา 5 ปี เพื่อปรับกระบวนการทำงานในส่วนงานปฏิบัติการสู่ ‘Operations Excellence’  ที่ยกระดับประสิทธิภาพการดำเนินงานของฝ่ายบริการลูกค้าและส่วนงานปฏิบัติการ โดยมีเป้าหมายคือสร้างบริการในมาตรฐานใหม่ที่สามารถสร้างความพึงพอใจให้กับลูกค้า และครองใจลูกค้าได้อย่างยั่งยืน

อัญชุลี แววทอง หรือ คุณมะนาว ได้รับหน้าที่ให้มาทำภารกิจนี้ ด้วยประสบการณ์กว่า 20 ปี  ที่คร่ำหวอดกับงานการบริการลูกค้า รับผิดชอบฝ่ายบริการลูกค้า ทำหน้าที่ควบคุมดูแลส่วนงานที่ให้บริการแก่สมาชิกบัตรเครดิตและสินเชื่อส่วนบุคคลร่วม 9 ล้านบัญชีในเครือกรุงศรี คอนซูมเมอร์ ปัจจุบันดำรงตำแหน่งผู้อำนวยการอาวุโส สายงานปฏิบัติการ กรุงศรี คอนซูมเมอร์ รับผิดชอบการบริหารงานในส่วนงานต่างๆ ที่เกี่ยวข้องกับการปฏิบัติการและการสนับสนุนการดำเนินงานทั้งหมด โจทย์ใหญ่ของอัญชุลีคือการ transform ส่วนงานปฏิบัติการภายใต้การดูแลทั้งหมด เพื่อสร้างมาตรฐานการดำเนินงานและการบริการที่เป็นเลิศ โดยหลอมรวมกระบวนการทำงานขององค์กรสู่วัฒนธรรม CARE ที่สร้าง “คน” ขึ้นเพื่อกุมหัวใจการทำงานให้สามารถส่งมอบประสบการณ์ด้านการบริการที่เป็นเลิศ เพื่อเสริมสร้างแบรนด์กรุงศรี คอนซูมเมอร์ ให้เป็นแบรนด์ผู้ให้บริการด้านการเงิน ที่สามารถครองใจลูกค้าได้อย่างยั่งยืน ควบคู่ไปกับการนำนวัตกรรมและเทคโนโลยีใหม่ ๆ มาช่วยลดขั้นตอนการดำเนินงาน เพื่อให้สามารถยกระดับมาตรฐานการบริการให้รวดเร็วและมีประสิทธิภาพมากยิ่งขึ้นเพื่อความพึงพอใจสูงสุดของลูกค้า

“เป้าหมายหลักของการเปลี่ยนแปลงของส่วนงานปฏิบัติการ คือ เราต้องการให้ลูกค้ามีความสุข ทุกสิ่งที่เราทำ เราทำเพื่อลูกค้า จากประสบการณ์ของเรา พบว่าลูกค้าจะหยิบบัตรที่เขาเชื่อใจออกมาใช้ ไม่ใช่แค่โปรโมชั่นเท่านั้น แต่ถ้าเขาใช้บริการของเราแล้วเขาสบายใจ ลูกค้ามีความสุขในการใช้บริการ จะเชื่อใจเรา และจะใช้บัตรของเรา ซึ่งมันจะเกิดขึ้นได้ทุกส่วนต้องร่วมมือกัน ตั้งแต่ส่วนงานหลังบ้าน ไปจนกระทั่งถึงส่วนงานที่ดูแลลูกค้า”

ก้าวสู่ยุค Digital Transformation นำนวัตกรรม เพิ่มประสิทธิภาพการดำเนินงาน

“ สวัสดีค่ะศูนย์บัตรกรุงศรีเฟิร์สช้อยส์ บริการใหม่สั่งงานด้วยเสียง เพื่อความรวดเร็วในการรับบริการคุณลูกค้าสามารถพูดเรื่องที่ต้องการได้เลยค่ะ..”

ลูกค้าที่ถือบัตรกรุงศรีเฟิร์สช้อยส์หลายคนคงเคยได้ยินเสียงนี้เมื่อโทรศัพท์ 02-345-6789  เพื่อมาสอบถามข้อมูล  และหลายคนคงยังไม่รู้ว่ากำลังคุยอยู่กับ “เอไอ มะนาว” AI MANOW ผู้ช่วยอัตโนมัติคนใหม่ของศูนย์บริการสมาชิกบัตรฯ  ในเครือกรุงศรี คอนซูมเมอร์ที่เกิดจากการนำระบบสั่งงานด้วยเสียง  ( Voice Assistant) ผสานกับเทคโนโลยี AI ที่มีการเก็บและวิเคราะห์ข้อมูล มาช่วยตอบคำถามลูกค้า ซึ่งโทรเข้ามาถามข้อมูลเบื้องต้นเกี่ยวกับบัญชีบัตร เช่น ยอดใช้จ่ายผ่านบัตร, คะแนนสะสมบัตรเครดิต, วันครบกำหนดชำระเงิน หรือช่วยโอนสายทันใจไปยังเจ้าหน้าที่สำหรับบริการอื่น ๆ โดยให้บริการตลอด 24 ชั่วโมง

อัญชุลี เล่าว่า เอไอ มะนาว เป็นหนึ่งในกระบวนการ Digital Transformation ของกรุงศรี คอนซูมเมอร์ ที่พัฒนาปัญญาประดิษฐ์ หรือ AI (Artificial Intelligence) ที่ฉลาดคล้ายมนุษย์  เพื่อมาช่วยทำหน้าที่เป็นฝ่ายบริการลูกค้า

ทั้งนี้ เอไอ มะนาว ถือเป็นความภาคภูมิใจของทีมงานกรุงศรี คอนซูมเมอร์ เพราะเป็นความสำเร็จในการนำ AI ที่สามารถรับสายเป็นภาษาไทยมาใช้ได้เป็นรายแรกในธุรกิจบริการทางการเงิน  โดยเริ่มนำเอไอ มะนาว มาให้บริการเมื่อกลางปีที่ผ่านมา จนถึงปัจจุบันมีผู้ใช้บริการฝ่ายบริการลูกค้าผ่านระบบ เอไอ มะนาว 450,000 ราย โดยระบบนี้สามารถสื่อสารได้อย่างถูกต้องกว่า 95% และช่วยทำรายการให้ผู้ใช้บริการผ่านฝ่ายบริการลูกค้าได้สำเร็จกว่า 80%

นอกจากนี้ยังมีการพัฒนาเทคโนโลยีที่เรียกว่า RPA ( Robotic Process Automation ) เพื่อมาช่วยงานในส่วนงานปฏิบัติการด้วย โดยเมื่อหนึ่งปีที่ผ่านมา มีการทดลองนำระบบ RPA มาใช้เพิ่มประสิทธิภาพการทำงานส่วนงานปฏิบัติการ ในกระบวนการทำงานที่มีการทำซ้ำ ๆ  เพื่อเพิ่มความรวดเร็ว ถูกต้อง แม่นยำในการทำงาน  ลดจำนวนชั่วโมงทำงานของพนักงาน และเพิ่มประสิทธิภาพการทำงานได้อย่างน่าพอใจ

“เรานำ RPA มาใช้ในกระบวนการทำงานที่เป็นการทำซ้ำๆ เช่น เอาไฟล์เอ มารวมกับไฟล์บี แล้วส่งเมล์ หรือ upload ข้อมูลเข้าระบบ ตัวอย่างความสำเร็จในการใช้ RPA  ที่เห็นได้ชัด คือ การออกจดหมายยืนยันสถานะทางบัญชี เวลาลูกค้าชำระเงินปิดสินเชื่อแล้วต้องการให้เราออกจดหมายยืนยันว่า ไม่มียอดหนี้ค้างชำระ สมัยก่อนลูกค้าต้องโทรมาติดต่อฝ่ายบริการลูกค้า หลังจากรับเรื่องแล้วก็ต้องส่งงานมายังฝ่ายปฏิบัติการเพื่อออกจดหมาย เราต้องมีเจ้าหน้าที่ต้องมานั่งพิมพ์ชื่อลูกค้า – เลขที่บัญชี ตรวจสอบว่าลูกค้าปิดยอดจริงไหม ตรวจสอบความถูกต้องแล้ว พิมพ์เป็นจดหมายออกมา เพื่อส่งไปทางไปรษณีย์ หรือทางอีเมล์ เมื่อก่อนกระบวนการนี้ต้องใช้เวลา 3 – 7 วันกว่าจดหมาย 1 ฉบับจะถึงมือลูกค้า พอเราเอา RPA เข้ามาใช้ เมื่อฝ่ายบริการลูกค้ารับเรื่องจากลูกค้าแล้วเขียนคำสั่งใน work flow ส่งให้ RPA ทำงานต่อ Bot จะไปเช็คว่าบัญชีนี้ปิดจริงไหม แล้วมาพิมพ์เป็นจดหมายเพื่อส่งอีเมล์ให้ลูกค้า ทำให้ใช้เวลาเพียง 1 วันก็สามารถออกจดหมายให้ลูกค้าได้แล้ว ทุกวันนี้เราใช้ RPA ทำจดหมายยืนยันเดือนละ 4,800 กว่าฉบับให้กับลูกค้า”

นอกจากนี้ ยังมีการเริ่มนำ AI เข้ามาใช้ในงานด้าน Service Quality Control ของฝ่ายบริการลูกค้า เพื่อตรวจสอบคุณภาพการให้บริการที่สร้างความพึงพอใจให้กับลูกค้า

“เรานำ AI มาใช้เพื่อตรวจสอบคุณภาพการรับโทรศัพท์ของลูกค้าที่เข้ามาปีละ 7 ล้านสาย เดิมเรามีทีมมาตรวจสอบแค่ 30 คนซึ่งไม่สามารถทำการตรวจสอบได้หมดทุกสาย  แต่ปัจจุบันเราพัฒนา AI ให้มีประสิทธิภาพถึงขนาดสามารถวัดอารมณ์ได้ (Voice Sentiment)  เช่น ระหว่างพนักงานคุยกับลูกค้า  ถ้าเสียงดังขึ้นเกินระดับมาตรฐาน ระบบจะรายงาน ซึ่งฝ่ายตรวจสอบก็จะเข้าไปดูว่าเกิดอะไรขึ้น และรายงานถึงปัญหา”

“นวัตกรรมต่าง ๆ ที่เราเอามาใช้ ไม่ว่าจะเป็นการพัฒนาเอไอ มะนาว มาช่วยรับสายที่ฝ่ายบริการลูกค้า, ใช้ RPA กับงานบางอย่างของส่วนงานปฏิบัติการ, หรือในส่วนของ Service Quality ที่เริ่มนำ BOT มาช่วยฟังสาย จับโทนเสียง (Voice Sentiment) และใช้เทคโนโลยี Voice to text เพื่อตรวจสอบคุณภาพการให้บริการในสายที่โทรเข้ามา สิ่งที่จะทำต่อในปีสองปีข้างหน้า คือ งานเดิม แต่พัฒนาให้ AI ของเราเก่งขึ้น ทำงานได้มีประสิทธิภาพมากขึ้น ซึ่งทั้งหมดนี้ก็เป็นส่วนหนึ่งในการปรับองค์กรในยุค Digital Transformation โดยนำนวัตกรรมมาใช้เพื่อลดขั้นตอน ลดกระบวนการทำงาน เพิ่มประสิทธิภาพ เพื่อให้ลูกค้าได้รับบริการที่เร็วขึ้น ดีขึ้น เพื่อช่วยสร้าง Customer Experience ที่ดียิ่งขึ้นให้แก่ลูกค้า”

พัฒนาคน สร้างหัวใจในการบริการ ปรับสู่ Operations Excellence 

เป้าหมายของการปรับองค์กรสู่ Operations Excellence หรือมุ่งพัฒนากระบวนการทำงานให้สามารถตอบสนองความต้องการของลูกค้าได้อย่างเป็นเลิศนั้น ทุกอย่างต้องเริ่มต้นที่การเตรียม “คน” ที่พร้อมจะขับเคลื่อนไปสู่เป้าหมายเดียวกัน  วันนี้เมื่อโลกเปลี่ยนไปจึงต้องปรับเปลี่ยนทักษะการทำงานแบบเดิมที่มีอยู่มาใช้เป็นฐานเพื่อต่อยอดไปสู่ทักษะใหม่ที่สามารถเสนอบริการที่เหนือกว่าความคาดหวังของลูกค้า นั่นคือภารกิจด้านการพัฒนาคนทั้งส่วนการให้บริการและในส่วนงานปฏิบัติการ ของอัญชุลี

วันแรกที่เริ่มปฏิบัติภารกิจนี้ อัญชุลีต้องเข้าไปนั่งคุยกับพนักงานเกือบทุกคน ในฝ่ายบริการจำนวน 600 คน และฝ่ายปฏิบัติการ จำนวน 200 คน เพื่อศึกษาลักษณะงานและเรียนรู้พนักงานทุกคน

หน้าที่ของอัญชุลีคือต้องเปลี่ยนทัศนคติการทำงานของพนักงานทั้ง 800 คน จากที่เคยให้บริการแบบเดิม ๆ เปลี่ยนมาทำหน้าที่เป็น “ที่ปรึกษา” ที่ต้องเริ่มจากรับฟังปัญหาของลูกค้าก่อนและใช้ประสบการณ์ที่มีอยู่มาช่วยแก้ปัญหาให้ตรงตามความต้องการของลูกค้า เพื่อรองรับการเปลี่ยนแปลงขององค์กร ที่จะนำเทคโนโลยีใหม่ ๆ เข้าช่วยเสริมงานบริการเดิม ๆ ให้สามารถทำงานรวดเร็วและมีประสิทธิภาพมากขึ้น

“เราบอกพนักงานทั้ง 800 คนของเราว่าเรานำเทคโนโลยีมาช่วยเพิ่มประสิทธิภาพการทำงานให้รวดเร็ว  แล้วเราจะพัฒนาให้ทุกคนมีทักษะในการทำงานแบบใหม่ ที่มีเป้าหมายคือ การสร้างประสบการณ์ที่เป็นเลิศแก่ลูกค้า เริ่มตั้งแต่ฝ่ายบริการลูกค้าไปจนถึงส่วนงานปฏิบัติการ เพื่อให้ลูกค้าใช้บริการเราแล้วมีความสุข  เพราะไม่ว่าค่ายไหนจะเสนอโปรโมชั่นดีอย่างไร  แต่สุดท้ายลูกค้าจะหยิบบัตรเครดิตที่ใช้แล้วมีความสุข บัตรที่เขาไว้วางใจได้  นี่คือ สิ่งที่เราสื่อสารไปในทุกแผนก”

“พอเริ่มมีการเอาเทคโนโลยีเข้ามาใช้ทำงานบางอย่าง คำถามก็คือ แล้วคนของเราล่ะ ทำอย่างไร สิ่งที่เราทำคือเปลี่ยนบทบาท พัฒนาทักษะคนของเราเพิ่ม เสริม advisory skill ให้กับคนของเรา ให้สามารถเป็นที่ปรึกษา ให้คำแนะนำ ให้ความช่วยเหลือ สอนให้เขารู้จักไลฟ์สไตล์ลูกค้า โดยเรามีการวิเคราะห์ data เชิงลึก ดู segmentation ลูกค้ารวมถึงพฤติกรรมลูกค้า เราก็สอนน้อง ๆ ฝ่ายบริการลูกค้าให้ดูข้อมูลว่า ถ้า pattern การใช้บัตรเป็นแบบนี้ แปลว่าไลฟ์สไตล์ลูกค้าเป็นแบบไหน ต้องคิดว่าลูกค้าอยากได้อะไรเพิ่ม เช่น ลูกค้าชอบเดินทางไปต่างประเทศ  เราก็จะเสริมให้ เช่น ต้องการวงเงินเพิ่มไหมคะ มีประกันการเดินทางแล้วหรือยัง ต้องการโปรโมชั่นเกี่ยวกับโรงแรมไหมคะ คือ เราต้องให้บริการ เหนือกว่าที่ลูกค้าคาดหวัง”

เพราะหัวใจของการให้บริการ คือ คน  กรุงศรี คอนซูมเมอร์ จึงให้ความสำคัญกับการเข้าไปปรับทัศนคติการทำงานของพนักงานในทุกฝ่ายในส่วนงานบริการลูกค้าและส่วนงานปฏิบัติการ โดยอัญชุลียกตัวอย่างการเข้าไปเปลี่ยนทัศนคติการทำงานของพนักงานให้คิดใหม่ทำใหม่ว่า “ตัวอย่างที่เห็นได้ชัด เช่น ฝ่ายอนุมัติวงเงิน ปกติแล้วทำสองบทบาท คือ เพิ่มวงเงินชั่วคราว และรับแจ้งบัตรหาย หน่วยงานนี้เดิมอาจจะไม่เคยคิดว่า ตัวเองเป็นทีมที่คุยกับลูกค้า เราก็เปลี่ยน mindset เขาว่า เขาก็เป็นส่วนหนึ่งที่มีบทบาทในการดูแลลูกค้าด้วยเช่นกัน ให้ทำงานแบบ CARE คือ เอาใจเขามาใส่ใจเรา เช่นตอนลูกค้าโทรมาแจ้งบัตรหายนั้นให้คิดว่าลูกค้าที่ทำบัตรหายจะมีความรู้สึกอย่างไร คงกังวลใจมากใช่ไหม  ถ้าเป็นเมื่อก่อน ระบบของเราต้องตรวจสอบข้อมูลลูกค้ามากมายซึ่งเสียเวลานานกว่าจะล็อคบัตรได้  ปัจจุบันเราเปลี่ยนวิธีการโดยเริ่มจากล็อคบัตรที่หายก่อน ให้ลูกค้าสบายใจ แล้วค่อยมาดูว่าเราจะช่วยเหลือลูกค้าเพิ่มเติมอย่างไรได้บ้าง เช่นถ้ากระเป๋าหายก็ต้องมีบัตรอื่น ๆ หายด้วย เราก็มาช่วยลูกค้าโทรแจ้งบัตรอื่น ๆ พร้อมกันไปด้วย  คือ เอาใจเขามาใส่ใจเรา ให้ลูกค้ารู้สึกว่า เราพร้อมดูแลเขาเต็มที่ ผลที่เกิดขึ้นคือ ฝ่ายอนุมัติวงเงินจากเดิมที่ไม่เคยได้รับคำชมจากลูกค้ามาก่อน  กลับได้รับคำชมมากขึ้น  คนทำงานก็รู้สึกภูมิใจ ว่างานของเขาก็เป็นส่วนหนึ่งที่ช่วยยกระดับการให้บริการของบริษัทไปด้วย ซึ่งทัศนคติการทำงานแบบให้ความสำคัญกับความต้องการของลูกค้านี้ คือสิ่งที่เราปลูกฝัง และนำไปใช้กันทั่วทั้งองค์กร”

สร้างบริการ CARE Culture

ในช่วงหลายปีที่ผ่านมา กรุงศรี คอนซูมเมอร์ มีการปรับปรุงการทำงานของฝ่ายบริการและฝ่ายปฏิบัติการอย่างเข้มข้น  โดยมีการประเมินผลการบริการจากการวางรูปแบบ ในการพูดคุยกับลูกค้าของฝ่ายบริการลูกค้าอย่างเป็นขั้นตอน เช่น เริ่มจากแนะนำตัว ตรวจสอบข้อมูลลูกค้า ต้องจำและเรียกชื่อลูกค้าให้ได้ครบ 3 ครั้ง เป็นต้น อย่างไรก็ตาม ผลที่ได้รับคือ ในจำนวนโทรศัพท์ 7 ล้านสายของลูกค้าต่อปี ทางกรุงศรี คอนซูมเมอร์ได้รับคำชมเพียง 200 สายเท่านั้น

“ห้าปีก่อน เรารับสายลูกค้า วัดผลให้คะแนนคุณภาพการบริการจากการฟังสาย คะแนนเต็ม 100 เราได้ 90 ซึ่งถือว่าสูงมาก แต่สิ่งที่เกิดขึ้นคือ เรารับสายลูกค้า 7 ล้านสาย แต่เราได้คำชมแค่ 200 คำชมต่อปี เราก็ถามตัวเองว่า ผิดปกติไหม  เพราะเราวัดจากมาตรฐานการรับสายทั่วไป เช่น พนักงานพูดตามขั้นตอนไหม แสดงว่า สิ่งที่เราทำไม่ใช่สิ่งที่ลูกค้ามองหา เราจึงคิดใหม่ ทำใหม่ โดยลองไปสอบถามลูกค้า ว่าอยากได้อะไรจากเรา  ปรากฎว่า สิ่งที่ลูกค้าต้องการ คือ รับฟัง ทำความเข้าใจ และหาทางแก้ปัญหาให้เขา”

กรุงศรี คอนซูมเมอร์ จึงมีการปรับกระบวนการทำงานในส่วนงานบริการใหม่หมด  เริ่มจากการคัดเลือก Pilot Group ของฝ่ายบริการลูกค้า 50 คนจาก 600 คนมาทำ workshop  เพื่อแก้ปัญหาร่วมกันสู่เป้าหมายการบริการที่สร้างความพึงพอใจแก่ลูกค้า และต้องพยายามแก้ปัญหาได้รวดเร็ว  สุดท้ายคือตอบสนองความต้องการของลูกค้าได้อย่างแท้จริง  โดยอาศัยประสบการณ์ที่อยู่กับลูกค้ามานาน โดยคิดจากพื้นฐานว่าลูกค้าต้องการบริการอะไรจากฝ่ายบริการบ้าง  ในที่สุดก็ตกผลึกคำตอบออกมา เพื่อนำไปออกแบบบริการที่สร้างความพึงพอใจให้กับลูกค้าในรูปแบบของกรุงศรี คอนซูมเมอร์  ที่สามารถถอดรหัสออกมาเป็น Key Success บริการที่เรียกว่า CARE ซึ่งย่อมาจาก

C = Common Sense   ต้องมีไหวพริบที่ต้องเข้าใจและเข้าถึงปัญหาของลูกค้าก่อน

A = Accountability   ต้องมีความรับผิดชอบต่อลูกค้า สามารถบริการครบจบ ณ จุดเดียว

R= Reliability ความน่าเชื่อถือ เพราะธุรกิจของกรุงศรี คอนซูมเมอร์เป็นเรื่องเกี่ยวกับเงินทอง

E= Expertise ความเชี่ยวชาญแบบมืออาชีพ  ที่สามารถนำเสนอแนวทางแก้ปัญหาให้ลูกค้าได้

เมื่อได้กระบวนการทำงานแบบ CARE แล้วก็ให้ 50 คนแรกทดลองนำมาใช้กับลูกค้า ซึ่งสามารถวัดผลความพึงพอใจของลูกค้าเพิ่มขึ้น   กลายเป็นแรงกระตุ้นให้พนักงานทั้งฝ่ายกระตือรือร้นที่จะปรับวิธีการทำงานในแบบของ CARE ด้วย จนในตอนนี้พนักงานทั้ง 600 คนของฝ่ายบริการลูกค้าสามารถนำแนวทาง CARE ไปใช้ได้อย่างมีประสิทธิภาพ

“จากเดิมที่เราได้รับคะแนนพึงพอใจจากลูกค้าเพียง 200 คำชมพอเริ่มนำ CARE มาใช้ในการบริการเมื่อปี 2559 สามารถเพิ่มคำชมเป็น 2,000 คำชมและคาดว่าสิ้นปีนี้เราจะได้คำชมจากลูกค้าเพิ่มขึ้นเป็น 8,200 คำชม ซึ่งก้าวต่อไปเราจะพัฒนาสู่ Better CARE คือปรับตัวพนักงานฝ่ายบริการให้มีทักษะเป็นที่ปรึกษาที่สร้างความพึงพอใจให้แก่ลูกค้า”

ปัจจุบันบริการ CARE กลายเป็น “ต้นแบบ” ที่ถูกส่งต่อไปใช้ยังแผนกอื่น ๆ เพื่อให้ออกแบบการทำงานของตัวเองจนกระจายไปทั่วทั้งองค์กรแล้ว เพื่อหลอมให้เป็น CARE Culture หรือ วัฒนธรรมขององค์กรที่ทำให้พนักงานทุกส่วนมีทัศนคติในการทำงานที่เน้นการให้ความสำคัญกับการบริการที่ตรงกับความต้องการของลูกค้าในทุกขั้นตอนการทำงาน

อัญชุลี กล่าวสรุปถึงการเข้ามาทำงานเพื่อยกระดับมาตรฐานการบริการในส่วนงาน Operations สู่ความเป็นเลิศว่า “วันนี้โลกเปลี่ยนไปแล้ว สิ่งที่เรากำลังทำคือการสร้าง Customer Experience ที่ดีให้กับลูกค้า เพื่อให้ลูกค้าอยู่กับเรานานที่สุด ทุกวันนี้ ลูกค้ามีความเชื่อในแบรนด์น้อยลง สิ่งที่เราทำ การนำนวัตกรรมต่าง ๆ เข้ามาพัฒนาประสิทธิภาพการทำงาน เป็นเพียงส่วนที่เข้ามาเสริม แต่สิ่งที่จะทำให้เราสร้างความสัมพันธ์กับลูกค้าให้ลูกค้าไว้วางใจ ใช้บริการเราไปในระยะยาวได้ ก็คือ คนของเราที่ใส่ใจในการให้บริการและเข้าใจในความต้องการของลูกค้าอย่างแท้จริง สิ่งที่เราทำห้าปีที่ผ่านมาพิสูจน์ว่า เราทำให้ลูกค้าไว้วางใจ เชื่อในแบรนด์ของเราได้ นั่นคือ operations excellence ที่แท้จริงสำหรับเรา เพราะเมื่อลูกค้าเชื่อในแบรนด์ของเรา จนถึงจุดหนึ่ง เราไม่ต้องโฆษณาตัวเราเอง แต่ลูกค้าจะเป็นคนพูดถึงแบรนด์ของเราให้กับคนอื่น ๆ ได้รับรู้จากประสบการณ์ดีๆที่  เรามอบให้กับลูกค้า”