ถอดกลยุทธ์ SCG กรณีศึกษาเมื่อยักษ์ใหญ่ ต้องปรับตัวสู้กระแส Disruption ต้องคิดอย่างไรถึงรอด

ในยุคที่โลกใบนี้ถูกขับเคลื่อนไปข้างหน้าด้วยดิจิทัล ทำให้เกิดการเปลี่ยนแปลงไปในทุกส่วนบนโลก ทั้งวิธีชีวิตและธุรกิจต่างๆ ธุรกิจที่เคยชนะกันด้วย “ขนาด” ความใหญ่ เพราะมีความได้เปรียบทั้งเงินทุน ความสามารถการบริหาร ศักยภาพในการทำกำไร และอื่นๆ แต่ไม่ใช่สำหรับทุกวันนี้ เพราะธุรกิจวันนี้ชนะกันที่ “ความเร็ว” และ “ความถูกต้อง” ในการบริหารธุรกิจมากกว่า เราจึงได้เห็นธุรกิจเล็กๆ ก้าวขึ้นมาเป็นผู้นำ สามารถล้ม “ยักษ์ใหญ่” ที่อยู่ก่อนหน้าได้อย่างสบายๆ มากมาย

เอสซีจี ถือเป็น “ยักษ์ใหญ่” ในอุตสาหกรรมเคมิคอลส์ แพคเกจจิ้ง ซีเมนต์และผลิตภัณฑ์ก่อสร้าง ก็ตระหนักในเรื่องนี้เช่นกัน แม้ว่าจะเป็นธุรกิจขนาดใหญ่อันดับต้นๆ ของประเทศ ด้วยขนาดสินทรัพย์เมื่อสิ้นปีที่ผ่านมามากถึง 589,787.38 ล้านบาท มีรายได้จากการขายมากถึง 478,438 ล้านบาท เพิ่มขึ้นจากปีก่อน 6% แต่โลกยุคปัจจุบันเปลี่ยนแปลงเร็ว จากแรงขับเคลื่อนของดิจิทัล ขนาดความใหญ่ขององค์กรจึงไม่ใช่คำตอบสุดท้ายของความยั่งยืนในธุรกิจ การปรับเปลี่ยนและปรับตัวให้เท่าทันกับโลกที่เปลี่ยนไป จึงเป็นสิ่งที่สำคัญกว่า

แม้ว่าที่ผ่านมาเอสซีจีจะเติบโตอย่างมากไม่ว่าจะในตลาดภายในประเทศ หรือตลาดในภูมิภาคซึ่งถือว่าเป็นตลาดหลัก แต่เอสซีจี ยังต้องเผชิญกับความท้าทายมากมาย ไม่ว่าจะเป็นการเข้ามา Disrupt ของเทคโนโลยี ซึ่งมีอะไรใหม่ๆ เกิดขึ้นทุกวันเป็นความไม่แน่นอนซึ่งต้องเผชิญ ยังจะมีความไม่แน่นอนจากการแข่งขันด้วย ไม่ใช่แค่เพื่อนร่วมอุตสาหกรรมเดียวกัน แต่เป็นเพื่อนๆ ในอุตสาหกรรมใกล้เคียงก็เข้ามาแข่งขันด้วย ขณะที่ตลาดโลกทั้งจีนและสหรัฐฯ ก็จ้องแต่ทำสงครามการค้าระหว่างกัน แม้ไม่ได้ส่งผลโดยตรง แต่ก็ทำให้การค้าในตลาดต่างประเทศของเอสซีจีได้รับผลกระทบไปด้วย ทิศทางการดำเนินธุรกิจในปี 2562 จึงต้องกลับมาวางกลยุทธ์และทิศทางกันว่าจะเติบโตต่อไปอย่างไร

แค่ 3 Vision หลักไม่พอ ต้องเติบโตแบบยั่งยืน

คุณรุ่งโรจน์ รังสิโยภาส กรรมการผู้จัดการใหญ่ บริษัท ปูนซิเมนต์ไทย จำกัด (มหาชน) หรือ เอสซีจี  เล่าว่า  การดำเนินงานที่ผ่านมาของเอสซีจี สามารถสร้างการเติบโตมาโดยตลอด ซึ่งเป็นผลจากการกำหนด Vision การเติบโตของเอสซีจี ภายใต้ 3 กลยุทธ์ คือ

1.Regional strategy การบุกเข้าไปทำตลาดในต่างประเทศ โดยเฉพาะตลาดที่สำคัญ คือ ภูมิภาคอาเซียน ซึ่งเอสซีจีให้ความสำคัญ ทั้งการขาย การตลาด และการผลิต

2.Innovation strategy การแข่งขันด้วยเทคโนโลยี นวัตกรรม การตอบโจทย์ลูกค้า เราไม่ได้แค่ผลิตของ แต่บริการด้วยโซลูชั่นด้วย

3.Sustainability strategy กลยุทธ์สร้างความยั่งยืน เป็นการเติบโตภายใต้กรอบนี้ เพื่ออยู่ร่วมกับชุมชน สังคม

แต่จากแรงบีบคั้นของการเปลี่ยนแปลง และความไม่แน่นอนล้อมรอบเต็มไปหมด ลำพังแค่ 3 กลยุทธ์ที่ใช้มาอย่างต่อเนื่อง อาจจะไม่เพียงพอในการสร้างการเติบโตแบบยั่งยืนเสียแล้ว  ทำให้เอสซีจีจึงต้องกำหนดกลยุทธ์เพิ่มเข้ามา อีก 2 เรื่อง คือ

1.ความมั่นคง ด้วยการบริหารความเสี่ยงควบคู่กับการดำเนินงาน อาทิ การบริหารความเสี่ยงด้านการเงิน เพื่อรองรับความไม่แน่นอน

2.การเติบโต ให้องค์กรเติบโตได้อย่างต่อเนื่อง ภายใต้ภาวะและสถานการณ์ต่างๆ

ประเด็นสำคัญของทั้งสองกลยุทธ์ดังกล่าว คือ การหาจุดสมดุลของความมั่นคงและการเติบโต การเป็นองค์กรที่คอนเซอร์เวทีฟบางครั้งก็ใช้ได้ แต่บางครั้งก็ใช้ไม่ได้ผล เพราะองค์กรต้องเดินหน้า จึงต้องหาจุดสมดุล ระหว่างความมั่นคงแต่ต้องเติบโต ซึ่งเป็นการเติบโตโดยดูโอกาสทางการค้า ดูนวัตกรรม การตอบโจทย์ลูกค้า และทำเรื่องที่ตัวเองชำนาญให้ดีที่สุด เราชำนาญการบริหาร​โครงการ และการผลิต ทำอย่างไรให้เกิดประสิทธิภาพที่สุด

คุณรุ่งโรจน์  อธิบายเพิ่มว่า ผู้บริหารต้องเข้าใจเหตุและผล จากความไม่แน่นอน ต้องหาจุดสมดุล ในด้านการบริหาร ต้องพยายามทำความเข้าใจ ความไม่แน่นอนเกิดจากอะไรบ้าง เช่น ความไม่แน่นอนเกิดจากสงครามการค้า ระหว่างอเมริกากับจีน ดูสาเหตุว่าเกิดจากอะไร และอะไรเป็นปัจจัยทำให้รูปแบบการค้ารุนแรงขึ้น และปัจจัยทำให้ปัญหาหยุด ซึ่งจะทำให้เราบริหารองค์กรได้อย่างมีประสิทธิภาพ แต่ก็มีบางเรื่องเข้าใจแต่ทำอะไรไม่ได้ ก็ต้องยอมรับ

“การบริหารความเสี่ยงที่ดีที่สุด คือ การทำให้ตัวเองเข้มแข็ง ถ้าบิสิเนสโมเดลเราเข้มแข็งที่สุด เข้มแข้งด้วยการทำให้ต้นทุนบริการดีที่สุด มีนวัตกรรม การตอบรับการบริการที่ดีที่สุด คือ การจัดลำดับความสำคัญ การตอบโจทย์ลูกค้าได้ แม้ลูกค้าหายไปส่วนหนึ่ง ลูกค้าที่เหลือก็เลือกเรา แม้ต้นทุนขึ้นแต่เราก็ไปต่อได้อยู่ดี แต่การนำเอาเครื่องมือทางการเงินมาใช้ก็จำเป็น เอามาใช้ด้านการบริหารความเสี่ยง ไม่ได้เก็งกำไร เช่น ค่าเงิน ต้นทุนสินค้า”

เติบโตด้วยนวัตกรรม-ดิจิทัล

จากแรงขับเคลื่อนของดิจิทัลซึ่งส่งผลต่อการเปลี่ยนแปลงไปในทุกส่วน ​สิ่งที่เอสซีจีทำเพื่อให้องค์กรขับเคลื่อนไปทันกับการเปลี่ยนแปลง  คือ สร้างความเข้าใจให้กับคนในองค์กร  คิดและเห็นตรงกัน  ขณะเดียวกันต้องเข้าใจกลยุทธ์หลักไปในทิศทางเดียวกันด้วย รวมถึงการสร้างนวัตกรรม ซึ่งเป็นการนำเอาแนวคิดและการตลาดมาผสมผสานออกมาเป็น สินค้าและบริการ

“ไอเดียอย่างเดียวเป็นสิ่งประดิษฐ์ แต่ถ้าสิ่งนั้นมีคนใช้ด้วยก็เป็นอินโนเวชั่น ซึ่งดิจิทัลก็เป็นส่วนหนึ่งของอินโนเวชั่น เป็นการนำเอาดิจิทัลมาตอบโจทย์ลูกค้า”

สำหรับการเดินหน้าไปสู่ดิจิทัลของเอสซีจี  เพื่อนำมาตอบโจทย์ความต้องการของลูกค้านั้น จะมี 3 เรื่องสำคัญ คือ  1.ดิจิทัล 2.อินโนเวชั่น และ 3.ดีฟเทค หรือเทคโนโลยีขั้นสูง ซึ่งแต่ละส่วนมีโรดแมพแตกต่างกันไป แต่อยู่ภายใต้การคิดค้นสินค้าและบริการ ออกมาตอบโจทย์ความต้องการของลูกค้า โดยแต่ละปีมีการใช้งบลงทุนด้านการวิจัยและพัฒนาในทั้ง 3 เรื่องประมาณ ​1% ของยอดขาย หรือประมาณ ​4,000 ล้านบาท

“ปีที่ผ่านมาเราทำโรงงานไฮบริดที่เป็นลักษณะโครงการนำร่อง และต่อมาก็เป็นคอมเมอร์เชียล เช่น ทดลองทำหลอดกระดาษ เริ่มต้นทำจากไพลอทโปรเจ็กต์ก่อน เมื่อทดลองแล้วดี ใช้งานได้ ก็ผลิตเครื่องผลิตหลอดผลิตสินค้าออกมาขายเลย”

ไม่เพียงแต่การคิดและทดลองภายในองค์กรของตัวเอง แต่เอสซีจียังมุ่งหานวัตกรรมและเครื่องมือดิจิทัลเข้ามาเติมเต็มความต้องการของลูกค้า จากไอเดียของคนรุ่นใหม่ ด้วยการเข้าไปลงทุนในกลุ่มสตาร์ทอัพและดีฟเทคต่างๆ เพราะมองว่าบางอย่างหากทำเองมันก็ช้าไม่ทันกับการเปลี่ยนแปลง แถมยังเป็นการเชื่อมต่อกับโลกภายนอก และคนที่อยู่ข้างนอกยังเชื่อมต่อกับเอสซีจีได้ด้วย เพื่อตอบโจทย์สุดท้าย คือ การตอบสนองความต้องการของลูกค้า

“ดิจิทัลเป็นการทำมาเพื่อตอบโจทย์ความต้องการของลูกค้ากลุ่มผู้บริโภค  ดูว่าแพทเทิร์นการเลือกสินค้าของลูกค้าว่ามีอย่างไร  จะสามารถนำเข้าไปตอบสนองความต้องการและไลฟ์สไตล์เขาอย่างไร ถือเป็นการเอาดิจิทัลมาตอบโจทย์ นอกจากการใช้ดิจิทัลกับโครงการของเราอยู่แล้ว” 

ผลักดันแนวคิดเศรษฐกิจหมุนเวียน

แนวคิดในเรื่องเศรษฐกิจหมุนเวียน หรือ Circular Economy ถูกพูดถึงมาอย่างต่อเนื่อง เพราะบทสุดท้ายแล้วหากทรัพยากรถูกใช้จนหมดสิ้น โดยไม่เหลือแล้ว องค์กรจะมีกลยุทธ์หรือการเติบโตอย่างไร ก็คงอยู่ไม่ได้บนโลกใบนี้ เพราะทรัพยากรถือเป็นต้นทุนสำคัญที่ทำให้เกิดสินค้าและบริการ แนวคิดเศรษฐกิจหมุนเวียน ซึ่งเป็นการใช้ทรัพยากรอย่างคุ้มค่าที่สุดจึงเป็นความสำคัญอย่างยิ่ง ที่องค์กรอย่างเอสซีจีตระหนักและให้ความสำคัญมาโดยตลอด ไม่เพียงแต่กระบวนการนำเอาของเหลือใช้กลับมาใช้ใหม่ อย่างกระบวนการรีไซเคิลเท่านั้น แต่เป็นกระบวนการทั้งระบบในการบริหารจัดการของเสียหรือของเหลือใช้ในทุกๆ ส่วน ที่สำคัญเป็นกระบวนการทำงานทั้งภายในและภายนอกองค์กร การให้ผู้มีส่วนร่วมทุกฝ่ายเห็นและปฏิบัติไปในทิศทางเดียวกัน เพราะจะเกิดเป็นพลังทำให้เกิดผลประโยชน์สูงสุด

เอสซีจีได้เริ่มนำเอาพลาสติกเหลือใช้ มาทำเป็นถนนพลาสติกในนิคมอุตสาหกรรมที่จังหวัดระยองแล้วเป็นจุดเริ่มต้น ซึ่งจะขยายโครงการไปยังในนิคมอุตสาหกรรมอื่นๆ ที่เอสซีจีได้เข้าไปอยู่ร่วม ไม่เพียงแต่เศษพลาสติกเหลือใช้เท่านั้น เอสซีจียังวางแผนบริหารจัดการการกำจัดของเสียทั้งระบบในรูปแบบ Waste management ซึ่งจะบริหารงานเป็นโซลูชั่น ไม่เพียงแต่เป็นการใช้ทรัพยากรอย่างคุ้มค่าและเกิดประโยชน์สูงสุดเท่านั้น เป็นการช่วยเหลือลูกค้าในการบริหารจัดการของเหลือใช้ให้ได้ดีที่สุด

“ธุรกิจรีเทล แพคเกจจิ้งเป็นสิ่งสำคัญ เวลาไปส่งสินค้าแล้วเหลือแพคเกจจิ้งจะบริหารจัดการอย่างไร ต้องคิดเป็นระบบ แม้แต่ในเอสซีจีตอนนี้ก็จัดทำ บางซื่อโมเดล มีถังแยกขยะถึง 6 สี แยกแล้วนำเอาขยะไปใช้ต่อด้วย ต่อไปจะนำไปใช้นอกบริษัทด้วย”

ยักษ์ใหญ่อย่าง “เอสซีจี” ยังคงต้องฝ่ามรสุมการเปลี่ยนแปลง ทั้งภายในและภายนอกต่อไป แม้การเปลี่ยนแปลงยังเกิดขึ้นและไม่รู้ว่าจะมีอะไรเข้ามาเป็นแรงบีบคั้นให้ต้องปรับตัวกันต่อไปอย่างไร แต่แนวคิดและวิธีการทำงานทั้งหมด คงช่วยทำให้ยังสามารถเติบโตต่อไปได้ อย่างน้อยไม่ควรต่ำกว่า 5% จากปีที่ผ่านมา