เส้นทางของสองพี่น้อง เฮียจั๊ว คุณเกรียงไกร และ เฮียฮ้อ คุณสุรชัย เชษฐโชติศักดิ์ ผู้ก่อตั้ง RS จากธุรกิจตู้เพลง ในปี 2519 ด้วยเงิน 50,000 บาท จากนั้นในปี 2525 เปิดค่ายเพลง “โรสซาวด์” (Rose Sound) นั่นคือจุดเริ่มต้นของ RS Group
4 ทศวรรษของ RS เจอคลื่นการเปลี่ยนแปลงถูก Disrupt มาตลอดเส้นทาง จากยุคแรก “ปลาเล็ก” ที่ต้องดิ้นร้นเพื่ออยู่รอด สู่ยุค “ปลาฉลาด” กวาดทุกโอกาส ต่อจิ๊กซอว์สร้างอาณาจักร RS กับเป้าหมายใหม่ด้วยมูลค่ากิจการ “แสนล้านบาท” ในอีก 3-5 ปีจากนี้
BRAND BUFFET เว็บไซต์ข่าวการตลาด ธุรกิจ และสื่อโฆษณา จัดงานเสวนาประจำปี 2565 และครบรอบปีที่ 10 กับหัวข้อ UNLOCK THE FUTURE : The 10 Phenomenon Years ปรากฏการณ์เขย่าโลกธุรกิจสู่โอกาสและความท้าทายใหม่ ผ่านมุมมอง 10 นักธุรกิจและผู้บริหารแถวหน้าของเมืองไทย
โดยเปิดเวทีฟังมุมคิด การทรานส์ฟอร์มธุรกิจ ก้าวข้ามเทคโนโลยีดิสรัปชัน สู่โมเดล Entertainmerce จาก “เฮียฮ้อ คุณสุรชัย เชษฐ์โชติศักดิ์” ประธานเจ้าหน้าที่บริหาร อาร์เอส กรุ๊ป หนึ่งในกรณีศึกษา Business Transformation ที่ประสบความสำเร็จของประเทศไทย สัมภาษณ์โดย คุณบุ๋ม บุณย์ญานุช บุญบํารุงทรัพย์ กรรมการผู้จัดการ YourNextU by SEAC
4 ทศวรรษ กับ 4 จุดเปลี่ยน RS
“เฮียฮ้อ สุรชัย” ผู้ที่เริ่มต้น RS ด้วยวัย 19 ปี กับเงิน 50,000 บาท ถือเป็นหนึ่งในนักธุรกิจที่ประสบความสำเร็จและอยู่รอดจากพายุดิสรัปชั่น บนเส้นทาง 4 ทศวรรษ RS ทรานส์ฟอร์มมาตลอด ตั้งแต่คำว่า Disrupt ยังไม่ถูกพูดถึงในแวดวงธุรกิจ
หากมองการเปลี่ยนแปลงของ RS ตลอด 4 ทศวรรษ มี 4 จุดเปลี่ยนสำคัญดังนี้
1. จากธุรกิจครอบครัวสู่บริษัทมหาชน
จากยุคตู้เพลงก้าวสู่ค่ายเพลง Rose Sound เฮียฮ้อเล่าว่าการทำธุรกิจในช่วง 10 ปีแรกของ RS คิดอย่างเดียวว่า ทำอย่างไร “ให้รอด” ช่วงนั้นยังไม่ต้องคิดว่าจะเติบโตยังไง
เมื่อ RS เข้าสู่ธุรกิจเพลงในปี 2525 ภายใต้ อาร์.เอส.ซาวด์ มีศิลปินวงแรกในสังกัด คือ วงอินทนิน ตามด้วย คีรีบูน, ฟรุตตี้, ซิกเซ้นต์, บรั่นดี, เรนโบว์ ในยุคนี้สร้างความสำเร็จจากผลงานอัลบั้มเพลง “รวมดาว” จากนั้นในปี 2535 ย้ายสำนักงานมาอยู่ที่ อาคารเชษฐโชติศักดิ์ ซอยลาดพร้าว 15 เปลี่ยนชื่อบริษัทเป็น อาร์.เอส.โปรโมชั่น 1992 กับจุดยืนบริษัทบันเทิงครบวงจร ขยายธุรกิจภาพยนตร์ ผลิตรายการทีวี ละคร ทำสื่อวิทยุ
ตั้งแต่ปี 2535 ที่ย้ายบริษัทมาอยู่ซอยลาดพร้าว 15 ธุรกิจเพลงในกลุ่มวัยรุ่นแข็งแรงและเป็นเบอร์หนึ่ง ช่วงนั้นก็เริ่มพูดคุยกับแฟลิมี่เรื่อยมา เพื่อเปลี่ยนโครงสร้างบริษัทจากธุรกิจครอบครัว สู่ “มหาชน” เพราะเริ่มเห็นปัญหาการบริหารแบบครอบครัว คือ พี่ชายดูโรงงานเทปซีดี, พี่สาวดูบัญชี, น้องชายดูงานขาย คิดว่าหากเป็นแบบนี้ RS คงขยายได้ยาก
การคุยกันในครอบครัวเพื่อเปลี่ยนโครงสร้างธุรกิจเข้าตลาดหลักทรัพย์ฯ นับเป็นความท้าทายครั้งแรกและเป็นจุดที่ยาก เพราะเป็นการเปลี่ยนแปลงความคิดการทำธุรกิจใหม่ แต่เมื่อเปลี่ยนชุดความคิดนี้ได้ทุกคนยอมรับ จึงนำ RS เข้าตลาดฯ ในปี 2546 และเปลี่ยนชื่อเป็น บริษัท อาร์เอส จำกัด (มหาชน)
วันที่นำอาร์เอสเข้าตลาดฯ ถือเป็นจุดเปลี่ยนสำคัญ หากวันนั้นทำไม่สำเร็จคงไม่เหลือมาถึงวันนี้ การเปลี่ยนโครงสร้างจากธุรกิจครอบครัวในวันนั้นที่จริงยังไม่มีความต้องการเรื่องเงินทุน แต่สิ่งที่ต้องการคือ เปลี่ยนวิธีการทำงาน จากครอบครัวเป็นระบบมืออาชีพ
การนำบริษัทเข้าตลาดฯ เป็นยุคที่สร้างพื้นฐาน (fundamental) ของ RS หลายคนในครอบครัวได้เปลี่ยนบทบาทกลายเป็นผู้ถือหุ้นอย่างเดียว มีมืออาชีพเข้ามาร่วมงาน และมีการวัด KPI อย่างชัดเจน
2. ธุรกิจเพลงยุคสตรีมมิ่ง ขายทิ้งโรงงานซีดี
แม้ธุรกิจเพลงของ RS ประสบความสำเร็จ สร้างศิลปินดังไว้มากมาย ไม่ว่าจะเป็นยุค อิทธิ พลางกูร, ไฮ-ร็อก, เสือ-ธนพล, อนันต์ บุนนาค ต่อด้วยกลุ่มเพลงวัยรุ่น เต๋า สมชาย, หนุ่ม ศรราม, นุ๊ก สุทธิดา, บอยสเก๊าท์, แรพเตอร์ ทำยอดขายเทปและซีดีหลักล้านแผ่น
แต่ธุรกิจเพลงก็มาถึงจุดเปลี่ยนสำคัญ เมื่อเริ่มมี MP3, iPod ต่อด้วยสตรีมมิ่ง แม้ก่อนหน้านั้นเจอปัญหาเทปผีซีดีเถื่อน ก็ยังไม่สะเทือน เพราะมาร์จิ้นแผ่นซีดีสูงมาก แต่ในวันที่เทคโนโลยีเปลี่ยน RS เป็นค่ายเพลงแรกที่เห็นว่าอุตสาหกรรมเพลงทั่วโลกกำลังมีปัญหา ยุค Physical กำลังตาย และ Digital กำลังจะมา
ธุรกิจเพลงในยุค Physical ทั้งอาร์เอสและแกรมมี่ ถูกมองว่ามีโรงงานปั๊มเงินเอง เพราะซีดี 1 แผ่น ต้นทุน 5 บาท อาร์เอสและแกรมมี่ขายซีดีเพลงแผ่นละ 170 บาท โรงงานซีดีผลิตได้ 10,000 แผ่นต่อชั่วโมง นั่นจึงเป็นช่วงรุ่งเรืองของยุคซีดี แต่การเข้ามาของเทคโนโลยีดิจิทัล RS จึงปรับตัวก่อนด้วยการตัดสินใจขายโรงงานซีดีทิ้ง เปลี่ยนจากเพลงแอนาล็อกมาเป็นดิจิทัล แต่ต้องเจอกับภาวะขาดทุนอยู่ 3-4 ปี
ความยากของการตัดสินใจทิ้งโรงงานซีดี โดยที่ยังไม่รู้ว่า ดิจิทัลจะมาหรือไม่และมาเมื่อไหร่ ถือเป็นความเสี่ยง แต่ก็ไม่มีทางเลือก ในวันที่อาร์เอส ขายโรงงานซีดี แต่แกรมมี่มองเป็นโอกาสและขยายต่อ เพราะไม่มีคู่แข่งแล้ว ในวันนั้นยังไม่รู้ว่าใครถูกใครผิด แต่หลังจากผ่านไป 5 ปี ผมว่าผมคิดถูก
การเปลี่ยนแปลงในจุดนี้ถือเป็นช่วงที่ยากและท้าทาย แต่เมื่อผ่านเรื่องยากๆ มาได้แล้ว นั่นคือ การสร้างภูมิต้านทานให้ธุรกิจและสอนให้เราเรียนรู้ว่า “ทางข้างหน้าไม่รู้ว่าเราจะเจออะไร แต่อาร์เอสก็ทรานส์ฟอร์มสำเร็จ”
ที่สำคัญได้บทเรียน ประสบการณ์และวิธีคิด ที่เป็นจุดเปลี่ยนสำคัญ เพราะหลังจากนั้นเมื่อต้องเจอการทรานส์ฟอร์มของ “สื่อวิทยุ” ก็กลายเป็นเรื่องเล็กในการปรับตัวเข้าสู่ “แอพพลิเคชั่น” ไม่มีข้อจำกัดเรื่องพื้นที่ส่งสัญญาณเหมือนวิทยุเอฟเอ็ม เป็นแพลตฟอร์มที่ฟังวิทยุได้ทั่วโลก ที่กลายมาเป็นโอกาสใหม่ให้ธุรกิจ วันนี้ยืนยันได้ว่า “วิทยุตาย คือ ดีไวซ์ตาย แต่คนฟังเพลงยังเหมือนเดิม”
เช่นเดียวกับธุรกิจเพลง “ไม่เคยไม่โต” แม้ยุคที่ RS ตัดสินใจขายโรงงานเทปซีดีทิ้งไปแล้ว อุตสาหกรรมเพลงก็มีการทรานส์ฟอร์มตัวเองสู่ดิจิทัลเต็มรูปแบบ เติบโตมาต่อเนื่อง และใหญ่ขึ้นเรื่อยๆ “สิ่งที่ตายคือซีดีแต่เพลงไม่ตาย”
ธุรกิจเพลง คือธุรกิจดั้งเดิมของ RS ที่ผ่านมาได้ลดบทบาทลง (scale down) ทำให้สัดส่วนรายได้อยู่ที่ 7% แต่ไม่ได้เลิกทำแน่นอน RS วางเป้าหมายไว้แล้วจะกลับมารุกธุรกิจเพลงอีกครั้ง เพราะวันนี้ธุรกิจเพลงกลับมาสู่ New S-curve ใหม่ จากยุคก่อนการทำเพลงรายได้หลักมาจากคอนเทนต์ คือการขายเพลง ส่วนรายได้จากศิลปินและโชว์บิซ เป็นเรื่องรอง ที่ผ่านมารายได้คอนเทนต์เพลงลดลงจากการดูฟรีผ่านแพลตฟอร์มดิจิทัล ธุรกิจเพลงจึงอยู่ไม่ได้
แต่วันนี้เทรนด์ธุรกิจเพลงชัดเจนว่าตลาดสตรีมมิ่งกลับมาเติบโตและมีขนาดใหญ่มาก ไม่ต่างจากยุคซีดี และช่องทางโชว์บิซก็ยังเติบโต ธุรกิจเพลงจึงกลับมาน่าสนใจ RS สามารถใช้ความแข็งแรงเดิมต่อยอดธุรกิจเพลงในยุคใหม่ได้ นั่นเป็นเหตุผลที่จะกลับมารุกธุรกิจเพลงอีกครั้ง ปัจจุบันมี 3 ค่ายเพลง คือ Rsiam (อาร์สยาม) Rose Sound (โรสซาวด์) และ Kamikaze (กามิกาเซ่)
3. วิกฤติทีวีดิจิทัล โอกาสคอมเมิร์ซ
การประมูลทีวีดิจิทัล ในช่วงปลายปี 2556 ขณะนั้นเป็นยุคเฟื่องฟูของทีวีแอนาล็อก คนทำคอนเทนต์ป้อนให้ทีวี จึงมองเป็นโอกาสก้าวสู่ “เจ้าของช่อง” หวังสร้างความมั่งคั่งเหมือนช่อง 3 ช่อง 7 แต่จากจำนวนฟรีทีวี 6 ช่อง กลายเป็น 24 ช่อง ทำให้ธุรกิจทีวีไม่เหมือนเดิม เพราะดีมานด์และซัพพลายกลับข้าง จากคนดูและเม็ดเงินโฆษณาเท่าเดิม เกิดเป็นวิกฤติในเวลาไม่นานหลังเริ่มออกอากาศในปี 2557
RS ที่เข้าประมูลใบอนุญาตทีวีดิจิทัล “ช่อง 8” เห็นแล้วว่าน่าจะเกิดปัญหา เวลาโฆษณาเหลือแน่นอน ไม่ว่าจะเป็นเบอร์หนึ่งหรือเบอร์สอง ด้วยจำนวนช่องที่เพิ่มขึ้น สปอตโฆษณาไม่มีทางขายหมด “ช่อง 8” ประเมินตัวเองว่าจะมีสปอตโฆษณาเหลือ 50% ถ้าไม่ทำอะไร ก็ต้องเอาเวลาไปแถมให้ลูกค้า โปรโมตรายการของสถานี ที่ไม่สร้างรายได้เพิ่ม
ตอนนั้นเริ่มมองหาเทรนด์ธุรกิจที่ยังเติบโต และก็เจอว่า Health & Beauty น่าจะเป็นโอกาสที่ดี จึงทดลองทำสินค้าสุขภาพและความงาม ภายใต้บริษัทไลฟ์สตาร์ ออกมาขาย โดยใช้ช่องทางขายจากเวลาโฆษณาที่เหลืออยู่อีก 50% ของช่อง 8 มาสร้างรายได้ นี่คือจุดเริ่มต้นธุรกิจ “คอมเมิร์ซ” ที่ช่วงแรกมาจากการคิดแค่ว่าจะนำเวลาโฆษณาช่อง 8 ที่เหลือ มาสร้างประโยชน์อย่างไร
จุดเปลี่ยนนี้ถือเป็นการทรานส์ฟอร์มที่สำคัญที่สุดของ RS เป็นการสร้าง New S-curve การเติบโตมิติใหม่ พลิกจากธุรกิจสื่อบันเทิงสู่โมเดล Entertainmerce ปัจจุบันรายได้อาร์เอส 4,000 ล้านบาท มาจาก “คอมเมิร์ซ” 60% มีเดียและบันเทิง 40%
4. M&A และ JV ต่อยอดคอมเมิร์ซ
ระหว่างเส้นทางธุรกิจ Entertainmerce เฮียฮ้อได้ต่อจิ๊กซอว์ RS Ecosystem ไม่เพียงขยายธุรกิจด้วยตัวเอง แต่หาพันธมิตรและโอกาสในธุรกิจใหม่ๆ มา Synergy ต่อยอดธุรกิจคอมเมิร์ซ ตั้งแต่ปี 2562 จึงวางกลยุทธ์เติบโตด้วยการ M&A และ JV เพื่อหาพาร์ทเนอร์เติบโตไปด้วยกัน
ไม่ว่าจะเป็น การเข้าไปร่วมถือหุ้น 35% ใน บริษัท เชฎฐ์ เอเชีย ธุรกิจบริหารสินทรัพย์ สินเชื่อรายย่อย และติดตามหนี้ เป็นการเติบโตในน่านน้ำใหม่ ที่ใช้ฐานลูกค้า RS ทำให้เกิดมูลค่าเพิ่ม
การเข้าไปถือหุ้น โฟร์ท แอปเปิ้ล (4th Apple) 70% เพื่อพัฒนาเครื่องมือการตลาด “สมาร์ท มาร์เก็ตติ้ง แพลตฟอร์ม” และสู่ธุรกิจสินทรัพย์ดิจิทัล Popcoin ที่จะเชื่อมทุกธุรกิจของ RS และ Synergy ทุกธุรกิจเพื่อหาโอกาสเติบโตจากเทรนด์ใหม่ๆ
ร่วมทุนกับ “แพลนบี” (Plan B) จัดตั้งบริษัท อาร์เอส แพลนบี เพื่อขยายสินค้าและบริการทำตลาดแมส
ดีลล่าสุดในปีนี้คือซื้อกิจการ “ยูไลฟ์” (ULife) ธุรกิจขายตรงของ “ยูนิลีเวอร์” ด้วยมูลค่า 900 ล้านบาท เพื่อมาต่อจิ๊กซอว์แพลตฟอร์มการขายผ่านเครือข่ายสมาชิก ULife
กลยุทธ์การทำธุรกิจด้วยการ M&A และ JV เป็นจุดเปลี่ยนสำคัญ ทำให้ RS สร้าง New S-cuver การเติบโตในยุคต่อไป
ถอดวิธีคิดการทำธุรกิจสไตล์ ‘เฮียฮ้อ’
4 ทศวรรษ RS แม้ถูก Disrupt มาตลอดแต่องค์กรก็ใหญ่ขึ้นเรื่อยๆ หลักคิดการทำธุรกิจของ “เฮียฮ้อ” มองว่านักธุรกิจ นักการตลาด หรือผู้ประกอบการ เชื่อว่าทุกคนรู้ดีว่า ต้องดูเทรนด์ธุรกิจ การเปลี่ยนแปลงของโลกเทคโนโลยีที่รวดเร็ว และความไม่แน่นอน เมื่อเข้าใจสิ่งแวดล้อมและปัจจัยเหล่านี้ได้ดีแล้ว ก็สามารถหาโอกาสจากธุรกิจที่อยู่ในเทรนด์เติบโตได้
การทำธุรกิจเริ่มจากสิ่งที่ “เรารู้” ก่อน อย่าไปเสียเวลากับสิ่งที่ “เราไม่รู้” เพราะทำให้ไม่กล้าตัดสินใจ วันนี้เรารับรู้ข้อมูลเร็วขึ้นเรื่อยๆ และข้อมูลก็เปลี่ยนเร็ว
หลักคิดของ “เฮียฮ้อ” เพื่อเข้าสู่ธุรกิจใหม่ๆ ที่เราอาจไม่รู้ทั้งหมด แต่หากรู้ข้อมูล 60-70% ไม่ต้องรู้ทั้ง 100% ก็ลงมือทำได้แล้ว ส่วนที่ไม่รู้ก็ไปปรับแก้ไขระหว่างทางได้ แต่สิ่งสำคัญต้องเรียนรู้ให้เร็ว หากไม่ใช่ก็แก้ไขให้เร็ว
“ส่วนตัวผมไม่เคยเชื่อว่ามีอะไรที่เรารู้ 100% เวลาจะทำธุรกิจ อาร์เอสไม่เคยมีโจทย์ว่าจะทำอะไรหรือไม่ทำอะไร แต่ดูสิ่งที่น่าสนใจ แล้วมาทำเช็คลิสต์อยู่ไม่กี่เรื่อง เช่น 1. เป็นธุรกิจที่อยู่ในเทรนด์ใหญ่ 2. เรามีจุดแข็ง (key success) หรือไม่ หากมี 3 จาก 5 เรื่อง แล้วอีก 2 เรื่องที่ไม่มีคืออะไร เพื่อมองโอกาสความสำเร็จในธุรกิจที่กำลังจะทำ”
ช่วงที่ RS เริ่มทำธุรกิจคอมเมิร์ซ สินค้าสุขภาพและความงามปีแรก “ต้องแอบทำ” โดยไม่บอกให้นักลงทุน (Investor Relations) ในตลาดรู้เวลาทำโรดโชว์ธุรกิจ เพราะนักวิเคราะห์และนักลงทุนจะสับสนว่า RS ที่อยู่ในธุรกิจสื่อและบันเทิงกำลังทำอะไร และอาจไม่เชื่อว่า RS ที่มีความถนัดในสื่อและบันเทิงมากว่า 30 ปี จะทำคอมเมิร์ซได้ “เรารู้อยู่แล้วว่าเรื่องแบบนี้พูดไป อาจไม่มีคนเชื่อ บางเรื่องจึงต้องลงมือทำให้เห็นผลลัพธ์ก่อน”
การทำธุรกิจ เรื่องความถนัดหรือไม่ถนัด เป็นสิ่งที่คนอื่นบอกเรา แต่จริงๆ แล้วบางเรื่องที่เรายังไม่เคยทำ จะรู้ได้อย่างไรว่าเราไม่ถนัด อาร์เอสไม่เคยเชื่อเรื่องพวกนี้ จึงลองทำทุกอย่างที่น่าสนใจ อยู่ในเทรนด์ใหญ่ๆ และเห็นโอกาสการเติบโต เราทำให้เห็นแล้วจากความสำเร็จของธุรกิจคอมเมิร์ซ
ในการทำธุรกิจไม่ว่าแต่ละธุรกิจจะแตกต่างกันอย่างไร ที่จริงแล้วใช้ศาสตร์คล้ายๆ กัน นักการตลาดเก่งๆ ทำอะไรก็ได้
จุดแข็งของ RS คือ ปรับตัวเร็ว แก้ไขเร็ว จึงใช้ความเร็วเข้าไปเรียนรู้ในสิ่งที่เรายังไม่มีและรีบแก้ไขหากยังไม่ใช่ ที่ผ่านมา RS ทำให้เห็นแล้วว่าเข้าไปในทำธุรกิจที่มีโอกาส แม้ไม่รู้ทั้งหมด 100% อย่างธุรกิจคอมเมิร์ซ ที่กลายมาเป็นธุรกิจหลักในปัจจุบัน หรือ ธุรกิจอาหารสัตว์เลี้ยง “ไลฟ์เมต” (Lifemate) ที่ใช้เวลา 1 ปี ในการเรียนรู้และทำธุรกิจ
วางเป้าหมายสร้างมูลค่ากิจการ “แสนล้าน” ก่อน Step Back
หลังจากทรานส์ฟอร์ม RS จากสื่อและบันเทิงสู่คอมเมิร์ซได้สำเร็จ สิ่งที่ “เฮียฮ้อ” ทำต่อทันที คือ ปรับโครงสร้างองค์กรให้ Agile เพื่อให้ “ทีมงาน” ทุกคนต้องปรับตัว เรียนรู้ทักษะใหม่ๆ ทำธุรกิจตามเทรนด์ได้ทัน เพราะเร็วแค่ “เฮียฮ้อ” คงไม่พอ แต่ต้องเร็วทั้งองค์กรและตามให้ทันการเปลี่ยนแปลง
เรื่องการทรานส์ฟอร์มความยาก คือ การปฏิบัติให้เกิดขึ้น เพราะเชื่อว่าทุกคนรู้ว่าต้องเปลี่ยนแปลง แต่ทำได้หรือไม่เป็นอีกเรื่อง ดังนั้นสิ่งสำคัญคือ Mindset ของคนในองค์กร ต้องพร้อมเรียนรู้และเปลี่ยนแปลงไปด้วยกัน “ผิดได้ไม่เป็นไร แต่ผิดแล้วต้องรีบแก้ไขและไปต่อ”
การปรับตัวเร็ว เมื่อเราเจออะไรที่เป็นโอกาส ก็จะไปได้เร็วและสำเร็จก่อน แต่ถ้าไม่ใช่ก็กลับมาแก้ไขได้เร็ว ทำให้ความไม่ใช่นั้น ไม่ทันได้สร้างความเสียหายให้เรา
วันนี้ RS เดินทางเข้าสู่ทศวรรษที่ 5 จากธุรกิจสื่อและบันเทิง ขยายสู่คอมเมิร์ซ จับมือพันธมิตร M&A และ JV สร้างโอกาสการเติบโตใหม่ในหลายธุรกิจ ในปี 2566 RS เตรียมปรับโครงสร้างใหม่ พร้อมประกาศ Core Value และวิชั่น วางเป้าหมายการเติบโตใหม่ใน 3 ปีข้างหน้า (2566-2568)
หลังจากช่วง 3 ปีที่ผ่านมา ได้ย้ายออฟฟิศจากลาดพร้าว ซอย 15 มาสำนักงานใหม่บนถนนประเสริฐมนูกิจ พร้อมรีแบรนด์ RS ใหม่ และภารกิจ “ทรานส์ฟอร์ม” องค์กร
แม้หลายคนบอกว่า RS ประสบความสำเร็จในการทรานส์ฟอร์มและยกให้เป็นกรณีศึกษา (Case Study) แต่การทำธุรกิจ “เรารู้ว่ากำลังเจออะไรอยู่และเจอการดิสรัปต์อยู่ตลอดเวลา อยู่ที่ว่าเรารู้สึกกับสิ่งที่กำลังเปลี่ยนแปลงรอบตัวหรือไม่ เพราะบางครั้งอาจจะ enjoy กับผลประกอบการที่ดี กำลัง happy จนลืมมองสิ่งที่กำลังเปลี่ยนแปลงอยู่”
ที่จริงแล้วเรื่องผลประกอบการก็เรื่องหนึ่ง แต่สภาพแวดล้อมเปลี่ยนแปลงอยู่ตลอดเวลาทำให้ต้องปรับตัวเร็ว จึงเป็นเหตุผลว่าทำไม RS ต้องปรับวิชั่นและเป้าหมายใหม่ในทุก 3 ปี แต่การทำงานแต่ละปีพร้อมปรับแผนได้ตลอดเวลาตามสถานการณ์
“การทำธุรกิจ วิกฤติมาพร้อมโอกาสเสมอ ทุกวันนี้เราไม่ได้เจอผลกระทบจากการถูกดิสรัปต์อย่างเดียว แต่เราเห็นโอกาสเยอะมาก การที่อาร์เอส ปรับวิชั่นและเป้าหมายทุก 3 ปี มาจากการเห็นโอกาสที่น่าเข้าไปทำ วันนี้เราเห็นธุรกิจน่าทำอีกเยอะมาก แต่คนอื่นไม่เห็น”
วิชั่นใหม่ที่จะประกาศในปี 2566 หนึ่งใน Core Value ที่ RS จะทำใน The Next Chapter คือสร้างความเป็น “เถ้าแก่” (ownership) หรือ “สปิริต เถ้าแก่” ให้คนในองค์กร ที่จะตอบโจทย์การทำงานและการทำธุรกิจทุกเรื่อง และเป็นสิ่งที่ RS อยู่ในวิถีนี้มานานแล้ว
“วันนี้ผมอายุ 60 ปีแล้ว มองว่าอีก 3-5 ปี จะเริ่ม step back จึงต้องวางโครงสร้างการทำงานใหม่ ที่เป็น Core Value ให้คนในองค์กร เพื่อให้ธุรกิจมีความยั่งยืนและแข็งแรง วิชั่น 3 ปีจากนี้ จะทำให้ อาร์เอส มีมูลค่ากิจการ (มาร์เก็ตแคป) แสนล้านบาท นำธุรกิจในเครือ spin-off เข้าตลาดฯ เป็นการแตกเพื่อโต”
อ่านเพิ่มเติม
- ‘เฮียฮ้อ’ แกะหมดเปลือก RS Transformation อย่างไรให้สำเร็จ
- เบื้องหลัง ‘เฮียฮ้อ’ RS ตัดสินใจ 15 นาที ซื้อ ULife ธุรกิจขายตรงยูนิลีเวอร์ ทำไมดีลนี้ถึง ‘ชนะตั้งแต่ซื้อ’