เส้นทางสร้างอาณาจักร​ 20 ปี กับการฝ่าฟันตลอด 5 ยุค บนบัลลังก์ผู้นำของ “โออิชิ”

ความยิ่งใหญ่ของอาณาจักรร้านอาหารญี่ปุ่นในประเทศไทย คาดว่าในปีนี้จะมีมูลค่ามากกว่า 18,000 ล้านบาท โดยมีการเติบโตของจำนวนร้านอาหารเพิ่มขึ้นไม่ต่ำกว่า 20% ต่อเนื่องมาทุกปี ตั้งแต่ 2,774 ร้าน ในปี 2560 ขยับมาแตะกว่า 3 พันร้าน ในปี 2561 และคาดว่าสิ้นสุดปีจะมีจำนวนร้านอาหารญี่ปุ่นเพิ่มขึ้นอีกเป็น 3,637 ร้านค้า 

สำหรับผู้นำใน​อาณาจักรนี้ ได้แก่ “โออิชิ” แบรนด์ที่ก่อตั้งมาครบ 20 ปีเต็มแล้ว พร้อมกับเรื่องราวของการฝ่าฟันร้อนหนาว เส้นทางในการผลัดเปลี่ยนการปกครอง เปลี่ยนกลยุทธ์เกมรบต่างๆ ไปตามสถานการณ์และนโยบายของผู้นำในแต่ละช่วง ซึ่งสามารถแบ่งเป็นยุคสมัยออกมาได้ถึง 5 ยุค โดยแต่ละยุค ล้วนมี​เรื่องราวและความน่าสนใจที่แตกต่างกันไปให้ได้เรียนรู้

ทั้งนี้ ผู้ที่จะทำหน้าในการถ่ายทอดเรื่องราวเส้นทางตลอดทั้ง 20 ปีของ​ “โออิชิ” ได้ดีที่สุด คงไม่มีใครเหมาะสมเท่า คุณแซม -ไพศาล อ่าวสถาพร รองกรรมการผู้จัดการ สายงานธุรกิจอาหาร บริษัท โออิชิ กรุ๊ป จำกัด (มหาชน)​ ในฐานะแม่ทัพที่ทำหน้าที่บัญชาการรบกองทัพในฝั่งธุรกิจอาหารเครือโออิชิมาโดยตลอด ถึงแม้ผู้ปกครองอาณาจักรในแต่ละยุค แต่ละสมัย จะมีการเปลี่ยนมือ เปลี่ยนถ่ายอำนาจกันไปอย่างไร แต่ “แม่ทัพแซม”​ ก็ยังคง​ดูแลทัพฟากอาหารให้กับเครือโออิชิมาทุกยุคทุกสมัยตลอดทั้ง 2 ทศวรรษที่ผ่านมา ​

คุณแซม -ไพศาล อ่าวสถาพร ในมาดนักรบผู้นำทัพอาหารแห่งโออิชิ กรุ๊ป

คุณแซม แบ่งการเปลี่ยนผ่านในธุรกิจโออิชิ ออกเป็น 5 ยุค โดยยึดจากการเปลี่ยนแปลงผู้นำ การเปลี่ยนแปลงนโยบายในการบริหารงานต่างๆ รวมไปถึงเหตุการณ์สำคัญที่เป็นจุดเปลี่ยนให้ธุรกิจ พร้อมให้คำนิยามในแต่ละยุคไว้ ดังต่อไปนี้

ยุคที่ 1. Blade of Kingdoms : คน ดาบ สร้างอาณาจักร

ย้อนไปเมื่อวันที่ 9 เดือน 9 ปี 1999 ผู้ครองอาณาจักรโออิชิคนแรก และถือเป็นผู้ให้กำเนิดแบรนด์โออิชิขึ้นมาคือ คุณตัน ภาสกรนที ผู้ที่ได้สมญานาม “เจ้าพ่อชาเขียว”​ กับการคิดนอกกรอบด้วยการนำอาหารญี่ปุ่น ซึ่งถือว่าเป็นของแพงในยุคสมัยนั้น และเข้าถึงได้ยากเพราะส่วนใหญ่จะมีให้บริการอยู่ในโรงแรมเป็นส่วนใหญ่ ขณะที่ราคาก็ต้องถือว่าค่อนข้างสูง จะรับประทานอาหารญี่ปุ่นในแต่ละครั้ง ต้องควักกระเป๋าแตะหลักพันขึ้นไป

คุณตัน เริ่มสร้างอาณาจักรโออิชิ ​ด้วยการทำให้สินค้าที่เคยเป็น Niche Market ให้มาอยู่ในตลาดแมส ด้วยการนำอาหารญี่ปุ่นมาขายแบบบุฟเฟต์ พร้อมตั้งราคาที่ทำให้เข้าถึงได้ง่ายขึ้น ในราคาหัวละ 500 กว่าบาท ซึ่งถูกกว่าการไปกินในโรงแรมอย่างมาก โดยโออิชิ บุฟเฟต์ สาขาแรก อยู่ที่ทองหล่อ ซอย 10 และแน่นอนว่าได้รับการตอบรับจากตลาดเป็นอย่างดี จนขยายสาขาที่สอง บริเวณตรงข้ามแดนเนรมิตเก่า ซึ่งปัจจุบันทั้งสองสาขาได้ปิดตัวลงไปแล้ว

ในช่วงเริ่มก่อสร้างอาณาจักร การขับเคลื่อนเป็นไปในระบบ Ownership มีผู้ก่อตั้งเป็นคนนำทัพและวางกลยุทธ์ต่างๆ  ด้วยตัวเอง และด้วยความช่างสังเกต และพยายามที่จะสร้างโอกาสใหม่ๆ ให้ธุรกิจ ทำให้คุณตันสังเกตว่า ชาเขียวที่ให้บริการในร้าน ได้รับความนิยมจากลูกค้าอย่างมาก บางคนถึงกับขอกลับบ้านด้วย ต่อมาคุณตันจึงเริ่มทำเป็นขวดเพื่อวางขายภายในร้าน ซึ่งก็เป็นไปตามคาด เพราะขายดีเป็นอย่างมาก จนทำให้คุณตันขยายสเกลในการผลิตเป็นอุตสาหกรรม และแน่นอนว่า ประสบความสำเร็จและสร้างการเติบโตให้กับธุรกิจได้อย่างก้าวกระโดด จนน้ำหนักธุรกิจโออิชิในยุคนั้นเทไปในฟากของเครื่องดื่มเป็นหลัก รวมทั้งฉายา “เจ้าพ่อชาเขียว” ที่เมื่อพูดขึ้นมาทุกคนก็จะต้องนึกถึงคุณตันแทบทั้งสิ้น

“ช่วงบุกเบิกชาเขียวโออิชิ ขณะนั้นตลาดมีแบรนด์ที่ทำตลาดอยู่ก่อนหน้า ด้วยการออกโฆษณาหนอนชาเขียว ซึ่งเป็นที่รู้จักและสร้างการรับรู้ได้ในวงกว้าง แต่เป็นการสร้างให้คนรู้จักตลาดชาเขียวมากกว่าที่จะรู้จักแบรนด์ เป็นโอกาสให้โออิชิสร้างส่วนแบ่งในตลาดได้ โดยเฉพาะกลยุทธ์การขาย ที่ไม่ได้เน้นขายผ่านช่องทางร้าน MT หรือ TT เหมือนคู่แข่ง แต่เลือกกระจายกำลังไปขายแบบประชิดถึงตัวผู้บริโภค ทำให้ยุคนั้นจะเห็นลังโฟมขายชาเขียวโออิชิ ตั้งอยู่ตามตลาดต่างๆ โดยเฉพาะแหล่งท่องเที่ยวที่มีคนมาเดินมากๆ อย่างตลาดนัดจตุจักร หรือตามสถานที่จัดงานต่างๆ ทำให้โออิชิสร้างตลาดได้อย่างรวดเร็ว และกลายเป็นเจ้าตลาดแซงหน้าคู่แข่งที่เข้ามาในตลาดได้ก่อนในเวลาต่อมา”​

ในยุคแรกนี้ โออิชิประสบความสำเร็จจากชาเขียว จนเติบโตและนำธุรกิจเข้าตลาดหุ้น เพื่อระดมทุนมาขยายธุรกิจอย่างต่อเนื่อง จนเกิดวิกฤตครั้งแรกในธุรกิจ จากปัญหาการร้องเรียนของผู้บริโภคเรื่องกรดเกลือ​ในชาเขียว จนคุณตันต้องพาภรรยา และลูกชายซึ่งขณะนั้นมีอายุ 5 ขวบ ออกมาเปิดขวดโออิชิเพื่อดื่มให้ทุกคนเห็นผ่านสื่อ เพื่อสร้างความมั่นใจถึงคุณภาพด้วยตัวเองและครอบครัว จนวิกฤตต่างๆ ค่อยซาลง ​

เห็นได้ว่าความสำเร็จในการสร้างอาณาจักรโออิชิช่วงเริ่มต้นนั้น ​มาจากการนำทัพของผู้นำอย่างคุณตัน ที่สร้างความแตกต่าง พยายามมองหาจังหวะและโอกาสเติบโต รวมทั้งการขับเคลื่อนการขยายธุรกิจ​ และแก้ปัญหาต่างๆ ที่เกิดขึ้นได้อย่างรวดเร็วว่องไว

ยุคที่ 2 Transition Era : คนเปลี่ยน แต่เป้าหมายไม่เคยเปลี่ยน

ปี 2006 คุณตัน ตัดสินใจขายธุรกิจโออิชิให้กับกลุ่มไทยเบฟ​ ในมูลค่า 3,352 ล้านบาท ทำให้ไทยเบฟกลายเป็นผู้ถือหุ้นใหญ่ โดยที่ทางคุณตัน ยังเป็นผู้นำทัพธุรกิจอยู่ในช่วงแรก พร้อมทั้งการเริ่มปรับพอร์ตธุรกิจทั้งฟากของเครื่องดื่มและอาหารอย่างชัดเจนมากขึ้น

เนื่องจาก ในช่วงท้ายๆ ของการบริหารธุรกิจ คุณตันเริ่มชะลอการขยายธุรกิจในกลุ่มอาหาร และหันมาเน้นกลุ่มเครื่องดื่มเป็นหลัก จนกระทั่งธุรกิจเผชิญวิกฤตในครั้งแรก ทำให้ต้องปรับกระบวนการคิด ด้วยการกระจายความเสี่ยงและทำให้ธุรกิจอาหารแข็งแรงเพื่อมาคอยพยุงธุรกิจในอีกฟากหนึ่งไว้ด้วยเช่นกัน เพื่อไม่ให้กระทบไปทั้งธุรกิจ

ประกอบกับฟากของไทยเบฟเอง ซึ่งขณะนั้นสินค้าในเครือยังมีเฉพาะสุราและเครื่องดื่มที่มีแอลกอฮอลล์ และต้องเผชิญปัญหาในการทำธุรกิจที่ยากลำบากขึ้น จึงต้องการ Diversify มายังกลุ่มธุรกิจใหม่ๆ โดยเฉพาะในพอร์ตของอาหาร ทำให้หลังการซื้อธุรกิจโออิชิ ไทยเบฟจึงมีพอร์ตธุรกิจครอบคลุมทั้งกลุ่มอาหารและเครื่องดื่ม รวมทั้งมีความพร้อมทั้งในเรื่องของทุน รวมถึงบุคลากรที่จะขับเคลื่อนทั้งสองพอร์ตธุรกิจให้เติบโตไปควบคู่กันได้

ยุคที่ 3 The Green Tea War : ศึกวังน้ำเขียว

ยุคนี้ต้องถือว่าเป็นการรบกันอย่างดุเดือดในธุรกิจชาเขียว เมื่อผู้นำที่แข็งแกร่งในตลาดอย่างโออิชิ ต้องเผชิญกับคู่แข่งรายใหม่ที่เข้ามาในตลาด และเป็นคู่แข่งที่รู้จักทั้งจุดแข็ง และจุดอ่อนของโออิชิดีที่สุดกว่าใคร เพราะเป็นคนที่สร้างโออิชิขึ้นมาด้วยตัวเอง

เพราะในเวลาต่อมา คุณตัน ได้ลาออกจากโออิชิ ที่อยู่ภายใต้เครือไทยเบฟ และออกมาสร้างแบรนด์ชาเขียวอีกครั้งหนึ่งในชื่อ “อิชิตัน” ซึ่งต้องถือว่าสร้างความสั่นสะเทือนให้กับโออิชิไม่ใช่น้อย จากที่เคยถือแชร์อยู่เกือบครึ่งตลาด ก็หายไปอยู่ในมือคู่แข่งจำนวนหนึ่ง จากการแข่งขันอย่างรุนแรงชนิดที่เรียกได้ว่า แข่งกันแบบตาต่อตา ดาบต่อดาบ เพราะทั้งสองแบรนด์ไม่มีใครยอมใคร เมื่ออีกฝ่ายทำโปรโมชั่น มีลดแลกแจกแถม แจกทอง แจกรถ อีกฝ่ายก็มักจะโต้กลับแบบไม่มียอมกัน ทำให้โออิชิเพลี่ยงพล้ำและสูญเสียตำแหน่งผู้นำตลาดให้คู่แข่งเจ้าของฉายา “เจ้าพ่อชาเขียว” ไปในที่สุด

ไม่เพียงแค่การเสียบัลลังก์ผู้นำในตลาดเท่านั้น สถานการณ์ที่เกิดขึ้นยังเป็นลักษณะของการแข่งขันที่ไม่ได้สร้างผลดีต่อธุรกิจนัก เพราะแม้จะได้แชร์ ได้ยอดขาย แต่เป็นอันตรายกับกำไรหรือตัวเลข Bottom Line รวมทั้งยังเป็นการทำให้ลูกค้ามองแค่ปัจจัยเรื่องราคา และติดโปรโมชั่น ทำให้คุณค่าของแบรนด์ลดลงไปด้วย

สิ่งที่เกิดขึ้นทำให้ทางกลุ่มไทยเบฟเปลี่ยนวิธีคิด และกลับมา Refocus ที่การสร้างแบรนดิ้ง การศึกษาและวิเคราะห์เกี่ยวกับแบรนด์อย่างจริงจัง รวมทั้ง เลือกวิธีแข่งแบบ Healthy และการหาอาวุธชิ้นใหม่เพื่อใช้โต้กลับคู่แข่ง เพื่อสร้างข้อได้เปรียบจากสิ่งที่โออิชิมีแต่คู่แข่งไม่มี นั่นก็คือ ธุรกิจอาหาร ทำให้โออิชิเลือกที่จะหันกลับมาสร้างแบรนด์ในฟากของธุรกิจอาหารให้มีความแข็งแรงในฐานะผู้นำธุรกิจร้านอาหารญี่ปุ่น

ดังนั้น ในยุคนี้จึงเรียกได้ว่า Golden Age หรือยุคทองของกลุ่มธุรกิจร้านอาหารของโออิชิ เพราะเป็นครั้งแรกที่เซ็กเม้นต์ในกลุ่มอาหารทำรายได้แซงหน้ากลุ่มเครื่องดื่ม รวมถึงเป็นครั้งแรกที่มีการทำโฆษณาเพื่อสร้างแบรนดิ้งในกลุ่มธุรกิจอาหารอย่างจริงจัง และมีแคมเปญต่างๆ ออกมาเป็นจำนวนมาก รวมทั้งการขยายสาขาใหม่ทุกๆ สัปดาห์ หรือกว่า 40-50 สาขาในแต่ละปี เพื่อเพิ่มสปีดในการขยายธุรกิจอย่างรวดเร็ว รวมทั้งการพัฒนาแบรนด์ใหม่ๆ ในพอร์ตโฟลิโอเพิ่มเติม

ในยุคนี้ยังถือเป็นการพลิกจากวิกฤต ให้กลายเป็นโอกาสรสร้างแบรนด์ผ่านการทำ CSR เพราะอยู่ในช่วงที่เกิดสึนามิขึ้นในญี่ปุ่น ซึ่ง Represent ถึง Brand Essence ของโออิชิ โออิชิจึงได้จัดกิจกรรมชื่อ “ให้” ทั้งการตั้งกล่องบริจาคในร้าน รวมทั้งผ่านโซเชียลมีเดียผ่านการกดไลค์ เพื่อแปลงเป็นเงินบริจาคไปช่วยญี่ปุ่น โดยส่งความช่วยเหลือไปอย่างรวดเร็วภายใน 48 ชั่วโมงหลังเกิดเหตุ รวมทั้งยามมีวิกฤตต่างๆ ในประเทศ โออิชิก็จะมีกิจกรรมต่างๆ เพื่อช่วยเหลือและกระตุ้นให้คนเกิดอารมณ์ในการจับจ่ายใช้สอยได้เพิ่มมากขึ้น รวมทั้งตอกย้ำความแข็งแรงของแบรนด์ผ่านกิจกรรมต่างๆ ที่ทำอย่างต่อเนื่อง”

ยุคที่ 4. The United : ดาบกับใจ รวมเป็นหนึ่ง

ต้องถือเป็นยุคที่มีการบาลานซ์ธุรกิจระหว่างพอร์ตอาหารและเครื่องดื่มได้เป็นอย่างดี หลังจากกลับไปทำการบ้านเรื่องของแบรนดิ้ง เพื่อหาความชัดเจนถึงสิ่งที่ผู้บริโภคต้องการจากแบรนด์โออิชิ นำมาสู่การปรับกลยุทธ์เพื่อหลีกเลี่ยงการแข่งขันที่ไม่มีคุณภาพ​โดยใช้ Innovation Driven หรือการใช้นวัตกรรมเป็นแกนในการขับเคลื่อนธุรกิจทั้งในฟากของธุรกิจในกลุ่มอาหารและเครื่องดื่ม ไม่ว่าจะเป็นการสร้างโปรดักต์ใหม่ๆ หรือเพิ่มแบรนด์ใหม่เข้ามาเติมในพอร์ตโฟลิโอ เพื่อให้คู่แข่งตามไม่ทัน หรือเลือกที่จะโฟกัสในสิ่งที่คู่แข่งไม่มี เพื่อให้สามารถก้าวนำไปได้ไกลมากกว่าคู่แข่งเสมอ

“เราศึกษาจนรู้ว่าผู้บริโภคต้องการอะไรจากแบรนด์เรา ​รวมทั้งการ Restructure เพื่อวางกลยุทธ์ธุรกิจให้สร้างบาลานซ์ธุรกิจทั้งอาหารและเครื่องดื่ม จากที่ก่อนหน้าจะสลับกันขึ้นๆ ลงๆ โดยการใช้อินโนเวชั่นมาช่วย เช่น การ Collarborate กับเชฟซาไก ในการครีเอทเมนูเอ็กซ์คลูซีฟให้กับโออิชิ หรือการปรับภาพลักษณ์ในธุรกิจบุฟเฟต์ ที่คนเริ่มมองเป็นลบ​ กินแล้วอ้วนไม่ดีต่อสุขภาพ เพราะส่วนใหญ่จะพยายามกินให้คุ้มค่าที่สุด และยังเกิดปัญหา Food Waste นำมาซึ่งการปรับภาพลักษณ์แบรนด์ครั้งใหญ่จากโออิชิ บุฟเฟต์ มาเป็นโออิชิ อีทเทอเรียม ที่มีความพรีเมี่ยมมากขึ้น แต่ยังทานได้หลากหลายไม่จำกัดเช่นเดิม ขณะที่กลุ่มเครื่องดื่มก็หันไปสร้างแบรนด์เพื่อเข้าถึงกลุ่มคนรุ่นใหม่มากขึ้น รวมทั้งพัฒนาโปรดักต์ที่ต่างจากตลาดจนทำให้สามารถทวงตำแหน่งผู้นำตลาดกลับมาได้เป็นผลสำเร็จ”​

ยุคที่ 5. The New Frontier : สยายปีก สร้างอาณาเขต

ปัจจุบันโออิชิ อยู่ในยุคที่บริษัทแม่อย่างกลุ่มไทยเบฟวางโรดแม็พในการขับเคลื่อนธุรกิจทั้งองคาพยพให้เติบโตภายใต้ Vision 2020 สำหรับการขับเคลื่อนในช่วง 6 ปี​  (ปีงบประมาณ 2015-2020) ในการก้าวขึ้นสู่การเป็นผู้นำในธุรกิจอาหารและเครื่องดื่มของอาเซียน และสามารถขึ้นเป็น Top 5 ของเอเชียได้สำเร็จ ในฐานะ STABLE AND SUSTAINABLE ASEAN LEADER รวมทั้งการส่งต่อการเติบโตไปสู่ Vision 2025 ที่ทางกลุ่มไทยเบฟได้ประกาศออกมาแล้ว

สำหรับธุรกิจอาหารของโออิชิ​ได้กลับมาตอกย้ำฐานะ King of Japanese Food ด้วยการแนะนำผลิตภัณฑ์ใหม่ๆ ที่เป็นพรีเมี่ยมโปรดักต์เข้ามาในแต่ละแบรนด์อย่างต่อเนื่อง รวมทั้งการขยายตลาดที่แข็งแรงออกไปมากกว่าแค่ในประเทศไทย ทั้งในธุรกิจร้านอาหาร รวมทั้งในกลุ่มแพกเกจฟู้ดในชื่อ โออิชิ อีทโตะ ซึ่งปัจจุบันสามารถขึ้นเป็นผู้นำได้ทั้งในกัมพูชาและลาว ขณะที่เครื่องดื่มก็มีโปรดักต์ที่ขยับมาในเซ็กเม้นต์ที่พรีเมี่ยมขึ้นอย่างโออิชิโกลด์ พร้อมทั้งได้เริ่มทำแคมเปญที่เปิดโอกาสให้ทุกพอร์ตธุรกิจ ภายใต้แบรนด์โออิชิ ไม่ว่าจะเป็นธุรกิจร้านอาหาร แพกเกจฟู้ด และเครื่องดื่ม อยู่ร่วมในแคมเปญเดียวกันเป็นครั้งแรกอีกด้วย

อย่างไรก็ตาม ต้องถือว่าความพยายามในการบาลานซ์พอร์ตธุรกิจระหว่างอาหารและเครื่องดื่มของโออิชิ ประสบความสำเร็จเป็นอย่างดี เพราะตัวเลขผลประกอบการที่เพิ่งปิดปีงบประมาณ 2019 ล่าสุดไป พบว่า สัดส่วนรายได้ใกล้เคียงกันจากยอดขายรวมกว่า 1.36 หมื่นล้านบาท โดยมาจากธุรกิจเครื่องดื่ม 6.5 พันล้านบาท และจากธุรกิจอาหารกว่า 7.1 พันล้านบาท โดยท้ังสองกลุ่มมีอัตราการเติบโตใกล้เคียงกันที่ 8%