SCB เปลี่ยนแปลงองค์กรด้วยคำถาม #เราทำงานเพื่ออะไร แถมยังให้พนักงานบอก อะไรที่ Make No Sense


หากมีคนถามคุณว่า ทุกวันนี้ลืมตาตื่นขึ้น #เราทำงานเพื่ออะไร ??? ถ้าคำตอบของคุณคือ “เพื่อเงิน” หรืออะไรทำนองนี้แล้วละก็ คุณไม่ได้ผิดปกติอะไร… เพราะธรรมชาติของมนุษย์สิ่งแรกที่ต้องคิดถึงก็มักจะเป็น “ตัวเอง” ก่อนนั่นแหละ แต่สำหรับองค์กรสมัยใหม่ ที่พนักงานเป็นคน Gen Y หรือแม้แต่ Gen Z การทำงานด้วยรูปแบบเดิมๆ มีแรงจูงใจเป็นผลตอบแทนแบบเดิมๆ ดูเหมือนว่าจะไม่เซ็กซี่ เย้ายวนให้คนเหล่านี้มาทำงานด้วยซะแล้ว หรือไม่ก็ไม่ก่อให้เกิดแรงผลักดันให้คิดอะไรนอกกรอบ ดังนั้น โจทย์ใหญ่ของผู้บริหารก็คือ การผลักดันให้คนในองค์กรทุกคน ไม่ว่าจะ Gen ไหน เดินหน้าให้บริการลูกค้า เพื่อเป้าหมายใหญ่ “ธนาคารที่มีคนรักมากที่สุด”​ (The Most Admired Bank) ให้ได้

จาก People สู่ Team และกลายเป็น SCB Purpose 

การที่จะขับเคลื่อนองค์กรเริ่มต้นจาก Internal Communication ทีมงานเก็บอินไซต์ของพนักงาน ด้วยการพูดคุย ตั้งคำถาม “เราทำงานเพื่ออะไร” จนได้เป็นคำตอบที่หลากหลาย แล้วนำเอาเรื่องราวเหล่านั้น มาร้อยเรียงเพื่อทำเป็นสื่อประชาสัมพันธ์ต่างๆ กระตุ้นให้คนในองค์กรมองเห็นคุณค่าของสิ่งที่ตัวเองทำ ทั้งในระดับปัจเจกบุคคล(Personal) จูงใจให้มองคุณค่างานของตัวเองขยายขึ้นมาเป็นระดับหน่วยงาน (Team) และขยับมาจนถึงองค์กร (SCB) จนกลายเป็นภาพใหญ่ของแคมเปญภายในว่า SCB Purpose ที่หวังผลักดันให้พนักงานทุ่มเท สนุก และมี Passion ในการทำงาน

คุณธนา เธียรอัจฉริยะ รองผู้จัดการใหญ่อาวุโส Chief Marketing Officer ธนาคารไทยพาณิชย์ อธิบายว่ามาจากความเปลี่ยนแปลงของสังคม ส่งผลให้พนักงานและลูกค้ามีพฤติกรรมที่เปลี่ยนแปลงไป ธนาคารก็ต้องปรับตัวตาม

“บริษัท IT สมัยใหม่ผลักดัน(Drive) จากความรักก่อน ขณะที่องค์กรยุค ’80-’90 Drive ด้วยกำไร-ขาดทุน มาโดยตลอด เดิม Bank ผูกขาด Trust(ความเชื่อ) แต่สมัยนี้การผูกขาดแบบนั้นมันหมดยุคไปแล้ว เรากล้าเติมเงินในเฟซบุ๊ก ในไลน์ นั่นแปลว่าธนาคารไม่ได้ผูกขาดความเชื่อนั้นเอาไว้คนเดียวอีกแล้ว วิสัยทัศน์ของเราเองก็ต้องเปลี่ยนไปเช่นกัน”

“เดิมเราเอาเป้าหมายขององค์กรเป็นที่ตั้ง ซึ่งก็หมายถึงผลประกอบการ เวลาที่เราคิด เราออกบริการ หรือทำแคมเปญอะไร เราก็เอาตัวเลขพวกนี้มาเป็นพื้นฐาน แต่ถ้าเราเปลี่ยนความคิดแล้วเอา ประสบการณ์ของลูกค้าเป็นที่ตั้ง เราก็จะคิดอะไรที่โดนใจลูกค้า Experience เป็นเรื่องของลูกค้า ส่วน Purpose เป็นเรื่องของเรา ซึ่งเราต้องเอาทั้งสองอย่างนี้มารวมกัน และถ้าส่วนไหนที่เราไม่ได้เราก็ร่วมมือกับพาร์ทเนอร์”

คุณธนา ยังเล่าให้เห็นภาพตามสไตล์เขาอีกว่า เวลาที่ลูกค้ามาขอกู้เงิน ช่วงเวลาเดียวที่ลูกค้าจะมีความสุข คือ ตอนที่ได้รับตังค์ครั้งแรก แต่นอกนั้น “ทุกข์” ตลอด ตั้งแต่ยื่นเรื่อง ต้องรอลุ้นว่าจะได้/ ไม่ได้เงิน พนักงานธนาคารโทรไปเช็คเงินเดือนกับฝ่ายบุคคลหรือเจ้านาย ทำให้คนที่ออฟฟิศรู้อีกว่ากู้เงิน บางครั้งกู้ไม่ได้ธนาคารก็ไม่บอกเหตุผล หรือถ้ากู้ได้เวลาโดนทวงนี้ก็อายอีก ทั้งหมดนี้ คือ เรื่องของ “ประสบการณ์” ​ที่ฝ่ายธนาคารเอง สร้างสรรค์ เปลี่ยนแปลง ปรับอะไรเพื่อให้ลูกค้ารู้สึกดีขึ้นได้ “ต้องทำ”

ภายใต้คำว่า SCB Purpose ผู้บริหารและพนักงานทุกส่วนของ SCB เปลี่ยนแปลงอะไรบ้าง มีเรื่องราวที่เกิดขึ้นให้เห็นอย่างเป็นรูปธรรมจะแจ้งกันแล้ว 2 เรื่อง

Make No Sense อะไรที่ไม่เมคเซ้นส์ ก็เลิกซะ:  กิจกรรมย่อยภายในองค์กรที่ให้พนักงานเขียนมาบอกผู้บริหารว่า บริการหรือโปรดักท์อะไรที่ทำอยู่ตอนนี้ไม่สมเหตุสมผล ไม่ทันยุคสมัย หรือลูกค้าไม่ชอบ เพื่อนำเอาปัญหาเหล่านั้นมาถกเถียง หาทางออกร่วมกันว่าเปลี่ยนแปลงได้ไหม

“Make No Sense ทำให้คนตัวใหญ่ Humble เพราะจริงๆ แล้ว ยิ่งคนตัวใหญ่ยิ่งรู้น้อย … คนตัวใหญ่ต้อง Humble ส่วนคนตัวเล็กต้อง Active”

“เรื่องบางอย่าง คนที่อยู่ในระดับนโยบาย บางครั้งก็ไม่รู้หรอกว่า อะไรที่ทำจริงๆ แล้ว มันไม่เวิร์ค เรื่องบางเรื่องมัน Make Sense เมื่อ 2 ปีที่แล้ว แต่ตอนนี้มันอาจจะไม่ Make Sense แล้ว สิ่งที่น้องๆ เขียนเข้ามาแล้วนำไปปรับปรุงแล้วก็ เช่น เอกสารบางอย่าง ต้องการหลักฐานที่ให้ลูกค้าแฟกซ์เข้ามา สมัยนี้ใครเขามีเครื่องแฟกซ์กัน เราก็มาดูกฎระเบียบว่าเปลี่ยนได้ไหม หรือทำอย่างอื่นแทน บางอย่างที่ลูกค้าต้องเซ็นเอกสารเยอะเหลือเกิน พนักงานที่ให้บริการอยู่ เขาก็จะบอก การที่จะเปลี่ยนแปลงแบบนี้ได้มีทั้งเรื่องเล็กๆ ที่สาขาทำได้เลย หรือบางอย่างก็ต้องเป็นทีม เช่น เปลี่ยนกฎบางอย่างก็ต้องมีฝ่ายกฎหมายเข้ามาดู เรื่องที่ทำไปแล้วก็ เช่น ที่สนามบิน ทำไมต้องให้ลูกค้าไปกดเงินสดที่ตู้ ATM ออกมาแล้วมาแลกเงินกับเราที่เคานท์เตอร์อีกที ก็ในเมื่อมีแอปฯ ธนาคาร มี QR Code ก็ตัดเงินไป ไม่ต้องกดเงินสดออกมา” คุณธนาเล่า

ผลสุดท้ายจากแคมเปญนี้มีปัญหาที่ถูกเขียนเข้ามา 3,113 เรื่อง จัดการไปแล้ว 137 เรื่อง กำลังดำเนินการ 349 เรื่อง ส่วนที่เหลือก็อยู่ในขั้นตอน

SCB Pop สินค้าตรา SCB ต้องชิค: ร้านค้าที่ขายสินค้าซึ่งมีแบรนด์ SCB ติดอยู่ มุ่งเน้นขายกับพนักงานในองค์กรมีวัตถุประสงค์ 2 อย่าง 1.เพื่อกระตุ้นให้พนักงานรู้ว่า ทำงานแบงก์ก็ครีเอทีฟได้ 2.ผสานวัฒนธรรมองค์กรของพนักงานทุก Gen เข้าด้วยกัน ภายใต้ร่มเงาเฉดสีม่วงของ SCB

“พนักงานรุ่นใหม่บางคน ถามว่าต้องใส่ยูนิฟอร์มไหม ถ้าใส่นี่คือเขาไม่เอาเลย ในขณะเดียวกันก็มีพนักงานอีกส่วนที่รู้สึกอยากใส่ยูนิฟอร์มอยู่ ถามจริงๆ ว่าเป็นกฎไหม สำหรับที่สาขาก็คงต้องใส่อยู่ เพื่ออำนวยความสะดวกกับลูกค้า แต่ที่สำนักงานใหญ่ ก็พูดยากว่าต้องใส่ไหม เอาเป็นว่าเราก็เลยดีไซน์เสื้อผ้า ออกมาให้พนักงาน เป็นทางเลือก”

สินค้าภายในร้าน SCB Pop ควบคุมโดยฝ่าย Merchandise ของ SCB ซึ่งมีประสบการณ์การทำของที่ระลึกเพื่อแจกให้กับลูกค้ามานานหลายสิบปี แต่ก็มีความร่วมมือกับดีไซน์เนอร์มืออาชีพ ทำให้สินค้าที่อยู่ในร้านเก๋ กู๊ดดดด พนักงานเองสามารถใส้เสื้อผ้า หรือใช้สินค้าที่มีอัตลักษณ์ขององค์กร

ซึ่งร้าน SCB Pop แห่งนี้บริหารโดยสโมสรของพนักงาน ตามกฏของธนาคารแห่งประเทศไทยที่ธนาคารไม่สามารถหารายได้จากธุรกิจอื่นนอกเหนือกจากกิจกรรมทางการเงินที่ได้รับอนุญาต รายได้ที่เกิดขึ้นก็แปรผันมาเป็นสวัสดิการช่วยเหลือพนักงานเอง โดยวิธีคิดของการทำโปรเจ็กต์นี้ ก็คิดแบบคนรุ่นใหม่ ที่พร้อมรับความเสี่ยง ถ้าไม่เวิร์คก็พร้อมยุบ!!! แต่หลังจากเปิดขายก็ทำยอดถล่มทลาย สินค้าหลายตัวหมดเกลี้ยง วันที่ขายดีที่สุดซัดไป 2 แสนบาท และยังมีสินค้าใหม่ๆ มาเติมอยู่เรื่อยๆ สเต็ปต่อไปก็คือการออกสินค้าคอลเลคชันใหม่ๆ โดยจับมือกับแบรนด์หรือดีไซน์เนอร์ดัง เช่น คอลเลคชันสงกรานต์ กีฬา ไอเท็มตามฤดูกาล

คนรุ่นใหม่ คิดอะไร “ใหญ่” กว่าตัวเอง

“Culture eats strategy for breakfast” คุณโจ้-ธนา ยกเอา Quote คำพูดสุดคลาสิค ของ Peter Drucker สุดยอดปรมาจารย์ด้านการบริหารจัดการ มาอธิบายถึงสิ่งที่ตัวเองกำลังทำ

“วัฒนธรรมกินกลยุทธ์เป็นอาหารเช้า” ถ้าจะแปลแบบเถรตรง…. แต่ความหมายที่แฝงอยู่ข้างในก็คือ วัฒนธรรมองค์กรนั่นใหญ่กว่าแผนกลยุทธ์ธุรกิจ องค์กรจะขับเคลื่อนไปตามแผนที่หัวเรือใหญ่พยายามจะผลักดันไปไม่ได้เลยถ้าหากว่าบุคลากรไม่เอาด้วย

“ความยากที่สุด คือ การเปลี่ยนแปลงความคิดผู้บริหาร เราคุ้นเคยกับการทำงานแบบเดิม ที่ยึด Seniority เราก็ต้องเอาปัญหามาให้เห็น ยุคนี้เป็นยุคที่ยากที่จะบอกว่าอะไรผิด-ถูก ทุกยอย่าง Grey มากขึ้น ส่วนคนรุ่นใหม่ก็เปลี่ยนไป คนสมัยก่อนจะมี Lifetime Employment แต่คนรุ่นใหม่จะมองหาองค์กรที่เติมเต็ม Purpose ของเขา เขาต้องการทั้ง 1.ความสำคัญ(Recognition) 2.ความสำเร็จ(Achievement) และ 3.ต้องการหัวหน้างานที่ดี ที่ช่วยให้เขาพัฒนา(Coach) องค์กรของเราก็ต้องเป็นแบบนั้น” นี่คืออีกหนึ่งความท้าทายของผู้บริหารในยุค Disruption

“แต่สิ่งที่คนรุ่นใหม่ควรจะมีมากขึ้นคือเรื่องของ ความอดทน เราอยู่ในยุคโซเชี่ยลมีเดีย ที่สิ่งเร้ามันเยอะ เรานั่งทำงานอยู่ เราเปิดเฟซบุ๊ก เราก็เห็นเพื่อนเรากินซูชิแล้ว เราเห็นเพื่อนเราอยู่ญี่ปุ่น เราเห็นเพื่อนพักร้อนพาลูกไปเที่ยว จิตใจเราก็ไขว่เขว้ ทั้งๆ ที่อาจจะเป็นรูปเมื่อ 2-3 เดือนที่แล้ว หิมะที่ญี่ปุ่นละลายแล้ว แต่เพื่อนก็ยังโพสต์รูปหิมะอยู่” คุณธนาพูดติดตลก แต่…เห็นภาพทีเดียว

พนักงานแบบไหนที่องค์กรต้องการ 

ได้ฟังเรื่องราวในมุมของผู้บริหารที่ต้องบริหารองค์กรกันไปแล้ว เราถามคุณธนากลับไปบ้างว่า แล้วพนักงานระดับกลาง และคนรุ่นใหม่ต้องมีคุณสมบัติอะไรบ้าง ถึงจะน่าสนใจสำหรับองค์กร

“สำหรับพนักงานอายุสัก 40-50 ผมขอยกคำพูดของคุณบุญคลี่ ปลั่งศิริ ที่เคยพูดไว้ ท่านพูดเรื่อง Ability to Learn ผู้บริหารระดับกลางหรือระดับบนต้องพร้อมที่จะเรียนรู้ตลอดเวลา ยุคนี้เป็นยุคที่คุณต้องเรียน ต้องโยกย้าย ต้องตื่นเต้นอยู่ตลอดเวลา มันจะทำให้คุณไม่เหมือนคนอื่น”

“ส่วนคนรุ่นใหม่จะต้องมี Passion ที่ใหญ่กว่าตัวเอง(Bigger than Yourself) เหมือนคนที่ทำงาน Google เป็นพวกคนที่อยากเปลี่ยนโลก เปลี่ยนสังคมให้มันดีขึ้น”

“และสิ่งที่ต้องมีทุกคน ไม่ว่าคุณจะเป็นใครในองค์กรก็คือ ความเห็นอกเห็นใจ(Empathy) ความสามารถที่จะเข้าใจคนอื่น ลองสวมรองเท้าของคนอื่นดูบ้าง(Someone else’s shoe) เพราะถ้าเราเข้าใจคนอื่น ก็จะคิดบริการอะไรที่ไปไกลมากกว่าแค่มุมมองของตัวเอง”

ถ้าหากว่าคุณคือ พนักงานในองค์กร ต้องถามตัวเองแล้วว่า Passion ในการทำงาน ทักษะในการเรียนรู้ และความเข้าใจคนอื่น ทั้งเพื่อนร่วมงาน พาร์ทเนอร์ และลูกค้า เหล่านี้คือคุณสมบัติที่คุณมีหรือยัง และถ้าคุณเป็นเจ้าของกิจการ องค์กรของคุณดึงดูดพนักงานให้มาทำงานด้วยแค่ไหน???