ท่ามกลางความแปรผันของเศรษฐกิจโลกที่ลุกลามกระทบมายังประเทศไทยตลอดช่วงที่ผ่านมา หลายธุรกิจได้รับผลกระทบอย่างหนัก ไม่เว้นแม้แต่ธุรกิจ “แฟชั่นและไลฟ์สไตล์” ก้ได้รับผลกระทบตามไปด้วย ทำให้หลายค่ายต่างเร่งปรับกลยุทธ์เพื่อรับมือเพื่อให้พ้นวิกฤตนี้ไปให้ได้
แม้เศรษฐกิจไทยจะยังซบเซาแต่สำหรับ บริษัท ธนจิรา รีเทล คอร์ปอเรชั่น จำกัด (มหาชน) แล้ว ปี 2568 คือช่วงเวลาที่ต้อง “เผาจริง” และ “ต้องไม่หยุดนิ่ง” ด้วยกลยุทธ์การบริหารแบรนด์ที่ลึกซึ้ง การปรับตัวให้ทันกับพฤติกรรมผู้บริโภค และการลงทุนที่มุ่งเน้นคุณภาพมากกว่าปริมาณ ส่งให้แบรนด์ภายใต้การบริหารของบริษัทเดินหน้าอย่างมั่นคง ทั้งในตลาดแฟชั่น ไลฟ์สไตล์ และธุรกิจอาหาร ซึ่งกำลังเป็นอีกหนึ่งหัวหอกสำคัญในการเติบโต
คุณธนพงษ์ จิราพาณิชกุล
คุณธนพงษ์ จิราพาณิชกุล ประธานเจ้าหน้าที่บริหาร บริษัท ธนจิรา รีเทล คอร์ปอเรชั่น จำกัด (มหาชน) กล่าวว่า “แม้จะเหนื่อย โดยเฉพาะในไทย แต่โดยรวมยังโตได้ดีทุกกลุ่ม ขณะที่แฟชั่นยังคงเป็นกลุ่มธุรกิจหลักที่เติบโตดี โดยเฉพาะแบรนด์ MM 6 Maison Margiela จากฝรั่งเศส ที่มาแรงเกินคาดหลังนำเข้ามาทำตลาดได้ไม่นาน และกลุ่มแบรนด์ที่มีฐานแฟนเหนียวแน่นอย่าง Marimekko และ GANNI ก็สามารถสร้างการเติบโตได้ดีเช่นกัน
ในส่วนของ Pandora แม้ยังได้รับความนิยมในกลุ่มนักศึกษาและ Gen Z แต่ก็ต้องยอมรับว่าพฤติกรรมการจับจ่ายเปลี่ยนไป จำนวนสินค้าที่ซื้อในแต่ละครั้งน้อยลง ความถี่ในการซื้อก็ลดลง โดยสิ่งที่ท้าทายคือกลุ่มลูกค้าคนไทยเริ่มมองสินค้าบางอย่างว่าเป็นของฟุ่มเฟือย เพราะกำลังซื้อหายไป
ท่องเที่ยวเปลี่ยน ตลาดลักชัวรี่ก็เปลี่ยน เบนเข็มเจาะคนไทยสร้างการเติบโตระยะยาว
ด้วยความที่สินค้าหลักของ “ธนจิรา” มียอดขายมาจากกลุ่มแฟชั่นและไลฟ์สไตล์เป็นส่วนใหญ่และแบรนด์นำเข้า ทำให้ช่วงแรกของการทำแบรนด์ต้องมีการพึ่งพานักท่องเที่ยวเป็นส่วนใหญ่ แต่เมื่อเวลาผ่านไป “คุณธนพงษ์” มองว่าการพึ่งพานักท่องเที่ยวไม่ใช่เรื่องที่ยั่งยืนนัก ทำให้ทางค่ายต้องมีการปรับกลด้วยการเจาะลูกค้าชาวไทยมากขึ้น โดยวันนี้ต้องพึ่งลูกค้าคนไทยไม่น้อยกว่า 85% ซึ่งสะท้อนให้เห็นถึงการปรับตัวอย่างจริงจังในการโฟกัสกลุ่มเป้าหมาย เช่น ในกรณีของแบรนด์ HARNN ที่เคยมีลูกค้าต่างชาติเกือบ 95% มีพฤติกรรมแบบซื้อเยอะ ซื้อเหมา ส่วนอีก 5% เป็นคนไทยที่ซื้อ ซื้อเป็นของขวัญ ให้คนอื่น และซื้อจำนวนไม่เยอะ แต่พอหลังโควิดหายไปแบรนด์ก็พบว่าลูกค้าหายไป บริษัทจึงปรับกลยุทธ์พร้อมรับนักท่องเที่ยวไทยมากขึ้นเป็น 60%
ทว่าท่ามการแข่งขันที่สูงขึ้น คนไทยมีทางเลือกมากขึ้น ประกอบกับธนจิราฯ มีหลายแบรนด์อาจจะโฟกัสการทำแบรนด์ได้ไม่ดีเท่าคนอื่น ทำให้สัดส่วนคนไทยของ HARNN เหลือ 50% และนักท่องเที่ยว 50% ซึ่งยังเป็นหัวใจใหญ่ กลายเป็นกว่า HARNN ได้รับผลกระทบมากที่สุดในธนจิราฯ แม้ตอนนั้นจะคิดทันว่าต้องปรับตัว แต่ในแง่แผนงาน “คุณธนพงษ์” บอกว่า ทำไม่ทัน ทำให้ต้องปรับกลยุทธ์ใหม่ ด้วยการขยายไปจีนผ่านช่องทาง ออฟไลน์ ออนไลน์ และสปา ล่าสุดเพิ่งเปิด HARNN Spa ที่หางโจว พร้อมสร้างภาพจำใหม่ในฐานะแบรนด์ “ไลฟ์สไตล์บิวตี้” ที่ชัดเจนยิ่งขึ้น
“เราเคยพึ่งพาการท่องเที่ยวสูงเกินไป ตอนนี้ต้องอยู่ได้ด้วยตัวเอง ไม่ใช่แค่รอนักท่องเที่ยวอีกต่อไป การคิดแบบพึ่งพานักท่องเที่ยวเพียงอย่างเดียวเป็นการคิดที่สั้นเกิน เราไม่รู้หรอกว่าวันไหนเขาจะเบื่อ เขาจะเลิกไม่มาแล้ว ดังนั้นเราควรสร้างกิจการที่ตอบโจทย์คนในประเทศมากกว่า แต่ไม่ใช่ทั้งหมด เพราะหากนักท่องเที่ยวเข้ามาเราก็พร้อมรับเช่นกัน”
จากแนวคิดดังกล่าวทำให้ตลอด 6 เดือนที่ผ่านมา แม้ธนจิราฯ จะต้องเผชิญมรสุมกำลังซื้อ นักท่องเที่ยวหดหาย ตลอดจนภาวะเศรษฐกิจโลกที่ถดถอย แต่บริษัทยังคงอยู่ได้ ซึ่งหากไม่โฟกัสกลุ่มลูกค้าในไทยเป็นหลักบริษัทอาจจะแย่กว่านี้ก็ได้ ส่วนสเต็ปต่อไปคือการพัฒนานวัตกรรมอย่างต่อเนื่อง เพื่อตอบโจทย์คนไทย แบรนด์หรือสินค้าจะต้องมีความเป็นสากล มีความเป็นธรรมชาติ และคนเข้าใจในความเป็น Lifestyle Beauty ต้องมีการปรับปรุงร้าน ปรับปรุงภาพลักษณ์ให้ความสำคัญการสร้างสตอรี่ของทุกผลิตภัณฑ์ให้ชัดกว่าเดิม ส่วนการบริหารภายในก็ต้องปรับปรุงมากยิ่งขึ้น
นอกจากนี้ในส่วนของธุรกิจแฟชั่นยังให้ความสำคัญกับการสร้างคอมมูนิตี้ใช้งาน จนไปถึงการดูแลลูกค้าในระดับ VIC (Very Important Customer) เพื่อจับลูกค้ากลุ่มคนไทย ยกตัวอย่างแบรนด์ Marimekko จะเห็นได้ว่ามีคนใส่เสื้อผ้า Marimekko (ลายดอก) โดยเฉพาะในเขตกทม. ซึ่งนี่คือกลุ่มผู้ใช้ Very Important Customer ที่แบรนด์รู้แล้วว่าเป็น Big Spender แบรนด์ก็จะ Take care มากขึ้น เพราะกลุ่มลูกค้า VIC เหล่านี้มักจะซื้อบ่อยทุก Collection จะมากจะน้อยต้องมี บางครั้งก็ไม่ได้มาที่ร้าน แต่เป็นลักษณะของการออเดอร์ผ่านโทรศัพท์ หรือดูรูปภาพแล้วก็ให้ไปส่งไปให้ที่บ้าน
ปัจจุบัน ธนจิรา แบ่งกลุ่มสินค้าออกเป็น 4 กลุ่มหลัก คือ
- Lifestyle ประกอบไปด้วย Pandora แบรนด์จิวเวลรีจากเดนมาร์ก ,Cath Kidston แบรนด์แฟชั่นและไลฟ์สไตล์สัญชาติอังกฤษ และ LIVE! แบรนด์แอคทีฟแวร์จากบราซิล
- Fashion ประกอบไปด้วย Marimekko แบรนด์สินค้าแฟชั่นและไลฟ์สไตล์สัญชาติฟินแลนด์ ,GANNI แบรนด์แฟชั่นจากเดนมาร์ก,UNITED ARROWS แบรนด์แฟชั่นชั้นนำจากญี่ปุ่น และ MM6 ไลน์แบรนด์ย่อยของ Maison Margiela (เมซง มาร์เจียลา) จากฝรั่งเศส
- Beauty & Wellness ประกอบไปด้วย HARNN ผลิตภัณฑ์ไลฟ์สไตล์ความงาม และHARNN Wellness and Hospitality แบรนด์สปาที่แตกต่างกัน 4 แบรนด์ ได้แก่ HARNN Heritage Spa, by HARNN, THE Spa by HARNN และ SCape by HARNN
- น้องใหม่ล่าสุดอย่าง Food & Beverage ประกอบไปด้วย Gordon Ramsay Bread Street Kitchen & Bar และ Street Pizza ร้านพิซซ่าจากอังกฤษของเชฟกอร์ดอน แรมซีย์ (Gordon Ramsay)
เปิดกลยุทธ์รุกธุรกิจอาหาร ทลายกรอบ ‘แบรนด์หรูแพง’ ด้วยคุณภาพและต้องเข้าถึงได้ง่าย
ย้อนไปเมื่อช่วง 2-3 ปีที่ผ่านมา ธนจิราฯ เริ่มกรุยทางเข้าสู่ธุรกิจใหม่อย่าง “อาหารและเครื่องดื่ม” (Food and Beverage ) ด้วยการจับมือเชฟ Gordon Ramsay เปิด 2 แบรนด์ใหม่ Gordon Ramsay Bread Street Kitchen & Bar และ Street Pizza เข้ามาเปิดสาขาในไทยเมื่อปีที่ผ่านมา
แม้หลายคนจะมองว่าแบรนด์ในเครือ Gordon Ramsay เป็นแบรนด์หรูที่ “จับต้องยาก” แต่ธนจิราเลือกปรับกลยุทธ์ใหม่ “คุณภาพสูง” ไม่ได้แปลว่าราคาแพงเสมอไป “เราทำฟู้ดมาประมาณปีกว่าเราเจอ Pain Point อันนึงที่แน่ชัดเลยคือทุกคนเหมารวมไปเลยว่า Gordon Ramsay เท่ากับแพง การเป็นแบรนด์ที่มาจาก Celebrity Chef แพง ซึ่งเป็นโจทย์ของฝ่ายการตลาดและสื่อสารแบรนด์ของบริษัทที่จะต้องแก้ Pain Point อันนี้ให้ได้”
ที่ผ่านมาถ้าพูดถึงแบรนด์ร้านอาหารในเครือ Gordon Ramsay หลายคนมักจะมองว่าเป็นร้านอาหารหรูและมีราคาสูง ทำให้ลูกค้าทั่วไปมักจะเลือกเข้ามารับประทานในโอกาสพิเศษจริงๆ เท่านั้น ดังนั้นจึงบริษัทเลือกปรับกลยุทธ์ในการทำตลาดเน้น “ประสบการณ์” ไม่ใช่แค่ขายอาหาร ต้องมี Storytelling และอารมณ์ร่วม และยังปรับ Positioning ของแบรนด์ Gordon Ramsay ให้เข้ากับพฤติกรรมผู้บริโภคไทย ด้วยการการปรับภาพลักษณ์เพื่อย้ำคอนเซปต์ร้าน Gordon Ramsay Bread Street Kitchen & Bar ให้เป็น All-Day Dining มากขึ้นแทนที่จะเป็นแค่ร้าน Fine Dining สำหรับโอกาสพิเศษ
นอกจากนี้ยังมีการลดไซซ์เมนูและราคาลง เช่น เมนู “Beef Wellington” ที่เคยขายเซ็ตใหญ่ 4 ชิ้นในราคาเกือบ 5,000 บาท ปรับลดเหลือเพียง 1 ชิ้นในราคาที่คนไทยเข้าถึงได้ รวมถึงเมนูยอดฮิตอย่าง Fish & Chips ก็ปรับไซซ์และราคาลง 25% พร้อมย้ำภาพ “Casual Premium Dining” แทน Fine Dining
“ในส่วนของกลยุทธ์การปรับราคา หั่นไซซ์ไม่ได้เกิดแค่ข้ามวัน แต่เราทำงานกันอย่างหนักและต้องอธิบายให้บริษัทแม่ที่อังกฤษเข้าใจว่า Behavior คนเอเชียเป็นอย่างไร ตัวเราแค่นี้เราจะไปยัดอะไรเข้าไปได้เยอะ ดังนั้นการลดไซซ์จึงตอบโจทย์พฤติกรรมากกว่า ขณะเดียวกันเราก็ ปรับเปลี่ยนเพื่อความเหมาะสม ไม่ได้ Change concept ของ Gordon Ramsay มันคือรสชาติ แล้วก็ความเป็นบริบทในประเทศไทย”
พร้อมกับการปรับเปลี่ยนการนำเสนอมุมมองของแบรนด์ใหม่ผ่าน Social Media แบบใหม่ให้เข้าถึงได้ง่ายมากขึ้น พร้อมทั้งมีเรื่องราว แคปชันที่เขียน มีราคาบอก เพื่อทำให้ลูกค้านึกภาพได้เลยว่า ไป 2 คนจ่ายกี่บาท นอกจากนี้ยังมีการปรับการเลือกเมนูมาให้หลากหลายมากขึ้น ไม่ใช่แค่ดึงตัวฮีโร่แพงๆ มาเป็นเมนูแนะนำเท่านั้น ดยปัจจุบันระดับราคาของเมนูในร้าน Gordon Ramsay Bread Street Kitchen & Bar เริ่มต้นที่ราว 390 บาท และ 80% เป็นเมนูที่มีราคาต่ำกว่าหลัก 1,000 บาท
“เราศึกษาอย่างละเอียดและพบว่าคนไทยชอบกินหลากหลาย แชร์กันในโต๊ะ เราจึงออกแบบเมนูใหม่ให้ตอบโจทย์จริงๆ ทั้งในแง่ราคาและคุณภาพ เพื่อสร้างการเข้าถึงและทำให้ร้านของเรากลายเป็นร้านที่สามารถรับประทานได้ในทุกๆวัน”
ซึ่งหลังจากมีการปรับกลยุทธ์ผลลัพธ์คือร้าน Bread Street Kitchen มียอดรีวิวในไทยสูงกว่าสิงคโปร์ภายในเวลาไม่นาน นอกจากนี้ยังเตรียมเปิด Gordon Ramsay Street Burger ที่ศูนย์การค้า Siam Paragon ในไตรมาส 4 ปีนี้
กลยุทธ์ครึ่งปีหลัง รุกด้วย CRM เชื่อมโยงทุกแบรนด์สู่ความภักดี
ขณะที่ช่วงครึ่งปีหลัง ธนจิรา วางหมากครั้งใหญ่ เปิดตัว แอปพลิเคชัน CRM ใหม่ ในเดือนสิงหาคม ที่จะรวบรวมระบบสะสมพอยท์จากทุกแบรนด์ในเครือ เชื่อมโยงกันได้แบบ Cross-brand พร้อมนำ Data จากฐานสมาชิกและการจับจ่ายมาวิเคราะห์และคิดต่อยอดถึงการใช้งานเฉพาะบุคคลมากขึ้น ซึ่งจะทำให้การตลาดที่เข้าถึงลูกค้าได้เฉพาะเจาะจงมากขึ้น
“เรามีลูกค้าแอคทีฟกว่า 250,000 ราย ทำไมจะไม่ใช้ให้เกิดประโยชน์ เราต้องไม่หว่านแหแบบเดิม แต่เจาะให้ถึงทุกคนผ่าน Personalize marketing message โดยในอนาคตแอพของเราจะสามารถใช้ร่วมกับพาร์ทเนอร์ข้างนอกได้ ไม่ว่าจะเป็น เช่น แลกที่พักโรงแรม แลกตั๋วเครื่องบิน แลกสิทธิประโยชน์อื่น ๆ และนั่นคือคือ Next shot ของเรา”
อีกหนึ่งแนวคิดที่น่าสนใจ คือการสร้างความสัมพันธ์แบบลึกซึ้งกับลูกค้า ผ่านการอบรมพนักงานให้เข้าใจแบรนด์จนเหมือนเจ้าของเอง โดยเฉพาะแบรนด์อย่าง Pandora ที่ต้องอาศัยอารมณ์ ความรู้สึก และความเข้าใจในสไตล์ของลูกค้า “เราไม่ได้ทำเพื่อให้บริษัทรอด แต่เราทำเพื่อเข้าใจเขาจริงๆ ว่าเขาชอบอะไร และต้องการอะไร”
แม้หลายธุรกิจจะวัดความสำเร็จด้วยความไวของกระแส แต่สำหรับธนจิรา คือการเตรียมความพร้อมเพื่อสร้างการเติบโตคือโดยในปี 2569 เตรียมขยายร้านอาหารในคอมมูนิตี้มอลล์ย่านทองหล่อ เมืองท่องเที่ยว และจับมือพันธมิตรชั้นนำอย่าง Central, Paragon, Dusit, EmSphere พร้อมเปิดแบรนด์ใหม่ในกลุ่มไลฟ์สไตล์และแฟชั่น
สุดท้าย คุณธนพงษ์ บอกว่า “การเริ่มต้นใหม่เป็นเรื่องยากเสมอ แต่ถ้าอยากเติบโต เราต้องเรียนรู้และกล้าเริ่มใหม่” และนั่นคือจิตวิญญาณของธุรกิจที่ไม่หยุดพัฒนา แม้เผชิญมรสุมของแม่ทัพใหญ่แห่งอาณาจักรธนจิรากล่าว