แม้ตลาดสุกี้มูลค่า 25,000 ล้านบาท มีเบอร์ใหญ่ครองตลาดอยู่แล้ว แต่ “ลัคกี้ สุกี้” (Lucky Suki) ใช้เวลา 3 ปี แจ้งเกิดแบรนด์น้องใหม่ในกลุ่ม Budget Suki Buffet ที่สถานการณ์วันนี้กลายเป็นสงครามหม้อร้อน เมื่อพี่ใหญ่ MK ส่งแบรนด์ใหม่ “โบนัส สุกี้” มาร่วมวงชิงตลาดแมสแข่งสงครามราคากับ “สุกี้ตี๋น้อย”
น้องใหม่ “ลัคกี้ สุกี้” เห็นโอกาสและวางกลยุทธ์เจาะช่องว่างช่วงชิงตลาดแมส “สุกี้บุฟเฟต์” อย่างไร สรุปมุมมองจาก 2 ผู้ร่วมก่อตั้ง “ลัคกี้ สุกี้” คุณแอน รสรินทร์ ติยะวราพรรณ และ คุณวิรัตน์ โรจยารุณ กรรมการบริหาร บริษัท มิราเคิล แพลนเนท จำกัด เจ้าของแบรนด์ “ลัคกี้ สุกี้” จากเวทีสัมมนา Marketeer Talk : “The Challenger ถึงเวลาของผู้ถ้าชิง”
จุดเริ่มต้น “ลัคกี้ สุกี้” เจาะตลาดแมส
จุดเริ่มต้นของ “ลัคกี้ สุกี้” มาจาก คุณแอน รสรินทร์ สนใจทำธุรกิจโดยเริ่มจากธุรกิจแรก ร้านกาแฟ Rolling Roasters Coffee เป็นร้านกาแฟรูปแบบ Specialty เจาะกลุ่มพรีเมียม
แต่หลังจากมีโอกาสช่วยเพื่อนที่เป็นเจ้าของร้านสุกี้ ด้วยการคิดแผนการตลาดและโปรโมชั่น จึงเห็นดาต้าผู้บริโภคในตลาดสุกี้ และเห็นว่าเป็นตลาดที่น่าสนใจ โดยเฉพาะตลาดแมสที่เติบโตสูง ขณะนั้นร้านที่มีสเกลใหญ่มีไม่เยอะ ผู้เล่นที่เด่นชัดมีเพียง “สุกี้ตี๋น้อย”
4 ผู้ร่วมก่อตั้ง “ลัคกี้ สุกี้”
หลังจากนั้นจึงเกิดโปรเจกต์ “ลัคกี้ สุกี้” โดยมีผู้ร่วมก่อตั้ง 4 คน ซึ่งเป็นพาร์ทเนอร์กัน คือ คุณแอน รสรินทร์ (ดูเรื่องการตลาดและขาย ถือหุ้นใหญ่สุด 51%), คุณวิรัตน์ โรจยารุณ (เจ้าของโรงงานเฟอร์นิเจอร์ ดูเรื่องโอเปอเรชั่น), คุณรุ่งทิวา วิพัฒนานันทกุล และคุณอิทธิพล ติยะวราพรรณ มองว่าการมีพาร์ทเนอร์ที่มีความถนัดแตกต่างกัน ตอบโจทย์การช่วยเหลือกัน เพราะไม่มีใครเก่งทุกอย่าง
เมื่อไม่ได้อยู่ในธุรกิจร้านอาหารมาก่อน จึงทำสิ่งที่อยู่นอกกรอบ ตั้งแต่วันแรกที่สนใจทำธุรกิจร้านสุกี้ มองเห็นสิ่งสำคัญที่ต้องเริ่มจาก Branding “ลัคกี้ สุกี้” จึงโฟกัสไปที่ความโชคดีของคน ศึกษาดาต้าพฤติกรรมที่เกี่ยวกับความโชคดีที่คนสนใจ บรรยากาศตกแต่งร้านเชื่อมโยงกับความโชคดี โดยสื่อด้วยสีแดง และสื่อสารแบรนด์ด้วย WOW EXPERIENCE ชูประสบการณ์ที่มากกว่าการทานสุกี้บุฟเฟต์
“ลัคกี้ สุกี้” เปิดสาขาแรกเดือนมกราคม 2565 ที่คอมมูนิตี้มอลล์ People Park ย่านอ่อนนุช ด้วยราคาบุฟเฟต์คนละ 219 บาท บวกเครื่องดื่มและ Vat 7% รวมเป็น 276 บาทต่อคน
คุณรสรินทร์ กล่าวว่า “ลัคกี้ สุกี้” วางตำแหน่งชัดเจนเจาะตลาดแมส Budget Suki Buffet ที่โฟกัสตลาดนี้ เพราะเห็นว่ามีโอกาสจากผู้เล่นรายใหญ่ในตลาดมีไม่มาก อีกทั้งตลาดแมส เป็นกลุ่มกำลังซื้อฐานใหญ่ของประเทศไทย หากมองในมุมการทำมาร์เก็ตติ้ง กลุ่มลูกค้าที่อยู่ตรงกลาง ทำตลาดยาก และตลาดบน แม้กำไรสูง แต่ก็เป็นกลุ่มเฉพาะ
การวางราคาที่ 276 บาท เพราะแบรนด์ Budget Suki Buffet รายใหญ่ (สุกี้ตี๋น้อย) ในตลาดทำราคานี้อยู่แล้ว เมื่อต้องการเข้าตลาดแมส ก็ต้องเป็นราคาเดียวกัน เพราะเป็นน้องใหม่ที่เข้ามาในตลาดและไม่ต้องการกำไรที่สูงกว่าตัวเลขนี้
“เราเป็นน้องใหม่ ทำราคาแพงกว่าตลาดไม่ได้ ต้องทำราคาเท่ากันและเสนอ Value ให้มากขึ้น เพื่อเป็นตัวเลือกให้ลูกค้า”
ปัจจุบัน Budget Suki Buffet ในตลาดมี 3 แบรนด์หลัก คือ สุกี้ตี๋น้อย, ลัคกี้ สุกี้ และ โบนัส สุกี้ (MK) แต่ละแบรนด์ต่างเร่งขยายสาขาเพื่อให้ได้ Economies of scale การซื้อวัตถุดิบจำนวนมากเพื่อทำให้ต้นทุนต่ำลง เพราะสุกี้ตลาดแมส “กำไรบางมาก” ดังนั้นโอกาสที่หน้าใหม่จะเข้าตลาดแมส ถือว่าค่อนข้างยากแล้ว เพราะพฤติกรรมลูกค้าจะเลือกใช้บริการจากตัวเลือก “ท็อป 3” เป็นหลัก
ปี 68 เดินหน้าเปิดสาขาดันรายได้ 2,000 ล้าน
“ลัคกี้ สุกี้” เปิดมาแล้ว 3 ปี ปัจจุบันมีจำนวน 25 สาขา ปีนี้เปิดแบรนด์ใหม่ “ลัคกี้ บาร์บีคิว” มี 9 สาขา
ปี 2568 ลัคกี้ สุกี้วางเป้าหมายเปิดอีก 20 สาขา ทำเลเปิดสาขาคือระยะทาง 300 กิโลเมตรจากกรุงเทพฯ เพื่อดูแลโลจิสติกส์ส่งวัตถุดิบจากครัวกลาง ปี 2569 วางแผนขยายสาขาต่างจังหวัดทั่วประเทศ เปิดสาขาใหม่อีก 20-25 สาขา
พื้นที่เปิดร้านเฉลี่ย 550 ตารางเมตร ทำเลต้องมีสิ่งอำนวยความสะดวกรองรับการใช้บริการของลูกค้า จึงโฟกัสในทำเลศูนย์การค้าและคอมมูนิตี้มอลล์ โดยร้านลัคกี้ สุกี้ เปิดบริการ 10.30 น. ถึง ตี 2
ปี 2568 ตั้งเป้าหมายรายได้ 2,000 ล้านบาท คาดว่าในอีก 3 ปีจากนี้จะมีครบ 100 สาขา ทำรายได้กว่า 5,000 ล้านบาท
“ลัคกี้ สุกี้ เปิดมาแล้ว 3 ปี ทำกำไรได้ตั้งแต่ปีแรก มาถึงวันนี้ยังเห็นโอกาสขยายร้านสุกี้ได้ต่อเนื่องอีกหลายปี ทั้งลัคกี้ สุกี้และลัคกี้ บาร์บีคิว หลังจากขยายสาขาไปทั่วประเทศแล้ว ระยะต่อไปก็ต้องหา New S-curve ใหม่ เพื่อสร้างการเติบโตต่อระยะยาว โดยเปิดตัวร้านอาหารประเภทใหม่ แต่ยังโฟกัสไปลูกค้าตลาดแมส”
สรุปรายได้ 3 ปี “ลัคกี้ สุกี้”
- ปี 2565 รายได้ 79 ล้านบาท กำไร 3 ล้านบาท
- ปี 2566 รายได้ 409 ล้านบาท กำไร 11 ล้านบาท
- ปี 2667 รายได้ 1,015 ล้านบาท กำไร 108 ล้านบาท
พลิกเกมสู้ศึกสงครามราคาสุกี้บุฟเฟต์
ท่ามกลางสงครามสุกี้บุฟเฟต์ของรายใหญ่ MK และสุกี้ตี๋น้อย ที่เปิดศึกด้วยกลยุทธ์ราคาช่วงเดือนกรกฎาคมที่ผ่านมา “ลัคกี้ สุกี้” ย้ำจุดยืนไม่แข่งราคาตามกระแส โดยพลิกกลยุทธ์สู้ศึกในช่วงนั้น ด้วยการเสิร์ฟ “เป็ดย่างโชคดี” ฟรีทุกสาขา ทำให้ยอดขายเพิ่มขึ้น แสดงให้เห็นว่ามาถูกทาง เพราะลูกค้าไม่ได้มองแค่ราคา และยินดีที่จะจ่ายเงินเพื่อสินค้าและบริการที่คุ้มค่า
“ช่วงที่รายใหญ่แข่งขันสงครามราคา เราต้องแก้เกมด้วยมาร์เก็ตติ้งที่ดึงลูกค้าให้อยู่กับแบรนด์ โดยไม่แข่งด้วยราคา ธุรกิจบุฟเฟต์ ต้อง Value for money ไม่ใช่แค่ราคาถูกสุด แต่ลูกค้าต้องพึงพอใจกับอาหารด้วย ถ้าลูกค้ากำเงินมา 300 บาท ใช้บริการลัคกี้ สุกี้แล้วรู้สึกคุ้มค่า เราพึงพอใจแล้ว”
คุณวิรัตน์ โรจยารุณ กรรมการบริหาร บริษัท มิราเคิล แพลนเนท จำกัด หุ้นส่วนและผู้ร่วมก่อตั้ง “ลัคกี้ สุกี้” กล่าวว่าธุรกิจ Budget Suki Buffet ตลาดแมส หัวใจสำคัญต้องควบคุมต้นทุนให้ดี แบรนด์ที่ทำราคาระดับนี้ก็ต้องพยายามสร้าง Volume ให้ได้เยอะๆ ถึงจะมีกำไรที่เป็นตัวเลขไม่ได้สูงมากนัก
ปัจจุบันตลาดสุกี้มีผู้ประกอบการหลายราย แข่งขันรุนแรงจากผู้เล่นรายใหญ่ แต่ไม่ว่าธุรกิจที่มีผู้เล่นมากรายหรือน้อยรายก็ต้องแข่งขัน สิ่งสำคัญอยู่ที่ความสามารถในการแข่งขัน เมื่อ 3 ปีก่อน ตลาดสุกี้ก็มีผู้เล่นในตลาดจำนวนมากและมีรายใหญ่ครองตลาด หากวันนั้นมองว่าผู้เล่นแข็งแรงและไม่คิดว่าทำได้ ก็ไม่เกิด “ลัคกี้ สุกี้”
เมื่อ 3 ปีก่อน หากเห็นว่าตลาดสุกี้มีผู้เล่นแข็งแรง แต่ถ้าเราไม่แข็งแรงและแตกต่าง ก็เข้ามาอยู่ในตลาดสุกี้ไม่ได้เช่นกัน สิ่งที่สำคัญมากกว่าการมองคู่แข่ง คือ ความสามารถในการแข่งขัน ผู้เล่นในตลาดจะแข็งแรงหรือไม่ คงไม่สำคัญเท่าเราแข็งแรงหรือเปล่า
แม้ผู้เล่นในตลาดสุกี้เป็นรายใหญ่และแข็งแรง แต่ถ้าเราทำตัวให้แข็งแรงพร้อมรับมือการแข่งขัน “เราก็อยู่ได้”
การทำ Budget Suki Buffet ตลาดแมส ที่ต้องควบคุมต้นทุน ไม่ได้หมายถึงการซื้อของให้ถูกสุด แต่ต้องดูด้วยว่าได้คุณภาพแบบไหน เพราะลูกค้าจ่ายเงินใช้บริการ ไม่ได้แค่ต้องการมีของให้ทาน แต่จ่ายเพื่อได้ของที่คุ้มค่าเงิน หากลูกค้าได้ของคุณภาพไม่ดี การกลับมาใช้บริการซ้ำก็จะเป็นปัญหา “เราจึงไม่ได้มองต้นทุนต่ำสุด แต่มองต้นทุนที่ควบคุมได้”
ธุรกิจบุฟเฟต์ เป็นการบริหารจัดการ 2 มิติ คือ 1. ฝั่งลูกค้า การทำให้ลูกค้ารู้สึกว่าชนะ มาใช้บริการคุ้มค่า และมองว่าร้านขาดทุนแน่นอน 2. ฝั่งผู้ประกอบการ เป็นการบริหาร Cost ให้ยังเหลือกำไรอยู่บ้าง
“คุ้ม” กับ “ถูก” แตกต่างกัน “คุ้ม” ไม่ได้หมายความว่าจ่ายน้อยที่สุด แต่เป็นการจ่ายเพื่อได้กลับคืนมากกว่าสิ่งที่จ่าย จึงไม่ได้หมายความว่าต้องลดราคาให้ถูกที่สุด แต่ให้ในสิ่งที่ลูกค้าพึงพอใจกลับเงินที่จ่าย
การใช้กลยุทธ์ราคา อาจจะได้ผลระยะสั้น แต่ระยะยาวอยู่ไม่ได้ เพราะแม้ได้ยอดขายเพิ่มขึ้น แต่มาร์จิ้นลด การทำธุรกิจต้องไปดูบรรทัดสุดท้าย
“สุกี้” ไม่ใช่ร้านอาหารตามกระแส เป็นมื้ออาหารที่คนนึกถึงเป็นอันดับแรกๆ เมื่อต้องกินกับครอบครัว กลุ่มเพื่อน ไม่ใช่เทรนด์อาหารที่มาแล้วไป แต่อยู่มานานมากแล้ว เช่นเดียวกับ “บุฟเฟต์” ก็ไม่ใช่กระแส แต่เป็นการจัดสรรทรัพย์กร ให้คนมาใช้ทรัพยากรแบบคุ้มค่าเงิน มองภาพรวมตลาดสุกี้หลังจากนี้ “ผู้เล่น” ทุกรายแข็งแรง และแข่งขันกันสร้างความพึงพอใจให้ลูกค้า
วันนี้จึงเห็นร้านสุกี้บุฟเฟต์ เติบโตได้ เมื่อรายใหญ่ในตลาดต่างแตกแบรนด์ใหม่ ก็ช่วยขยายตลาดให้มีมูลค่ามากขึ้น
อ่านเพิ่มเติม